城市轨道交通PPP项目公司组织绩效考核的设计思路及要点
林淑娟
【摘 要】目前，中国PPP市场格局已经初步形成，PPP项目投资巨大，回收期长，城市轨道交通建设项目大多数采用PPP模式运作，因此涌现了若干城市轨道交通的PPP项目公司。为提升轨道交通PPP项目公司的管理水平，调动部门工作积极性，科学地评价各业务系统的管控水平，确保公司经营管理各项目标的顺利实现，PPP项目公司应结合自身的实际情况，制定一套科学、合理的绩效考核办法，一方面应对股东方的考核，另一方面激励公司员工提升工作效率。
【关键词】城市轨道交通;PPP项目;绩效考核
【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2021）12-0120-03
1 轨道交通PPP项目操作模式
目前，中国城市轨道交通PPP项目有3种较为典型的操作模式。
（1）传统操作模式，即轨道交通PPP项目整体操作模式。政府通过竞争性方式选择社会资本，由社会资本或社会资本参与组建的项目公司负责轨道交通PPP项目的投资建设和运营维护。这种模式对社会资本的投融资能力和整体建设运营把控能力要求很高。
（2）“A+B”模式。具体做法是将轨道交通项目交由社会资本方组建的PPP公司完成，该PPP公司又由建设公司A与运营公司B组合而成。A公司主要负责隧道开洞、轨道敷设与车站建设等工程的投资与建设，以及轨道交通车辆、信号等资产的投资、制造等内容;B公司主要负责项目的运营，包括轨道交通项目的运营和维护。这种“A+B”模式目前采用较多，较为常见。
（3）“项目+物业”操作模式。政府通过竞争性方式选择社会资本，由社会资本或其组建的项目公司负责轨道交通PPP项目整体（含洞体、车站、设备）的投资建设和运营维护，同时对轨道交通沿线及站点周边和车辆段周边的特定区域进行综合开发，通过轨道交通项目周边的“物业”综合开发，以项目综合开发收益补足轨道交通项目票务收入和非票务收入的缺口，保证社会资本在轨道交通项目中的合理收益需求。受我国土地管理方面规范的限制，“项目+物业”操作模式存在的法律障碍较多，实践中采用“项目+物业”操作模式的轨道交通项目较少。模式的选择关键在于政府和社会资本之间的利益均衡，无论何种方式，实际上都反映了利益分配问题。
轨道交通PPP项目在单体项目中的运营是非常复杂的，对客运组织管理、行车组织管理、设备设施管理、人员管理、票务组织管理、资产管理、客运服务质量、安全等专业化要求较高。目前，轨道交通领域PPP项目的运营管理方式主要有以下3种：{1}由成立的项目公司自主运营;{2}委托现有的轨道运营公司运营;{3}引入有运营经验的公司组成联合体负责运营。
针对PPP项目的绩效考核，目前已经有很多从政府投资方层面开展宏观分析和研究;但对于出现较多的“A+B”模式，特别是对B运营公司的绩效考核，还未有较多的详细分析。笔者根据实际案例，从项目公司层面，讲述如何在已有PPP合同的约束下，详细开展B运营公司内部的组织绩效设计与考核。B运营公司的绩效评价结果将作为投资方按效付费、落实整改、监督问责的重要依据。
2 绩效考核的设计原则
组织绩效考核的设计原则应注意以下几点。
（1）战略导向原则。组织绩效管理应服务公司战略、体现公司经营重点，重点强化对整体价值、战略重点及中长期目标实现的引导，强化绩效目标对业务发展的牵引力。
（2）平衡性原则。在明确绩效管理重点的同时，强调财务指标与非财务指标的平衡、共性指标与个性指标的平衡、短期业绩目标和中长期发展目标的平衡。
（3）过程管理原则。绩效管理是包括绩效计划、绩效监控和辅导、绩效评价和绩效应用在内的一个持续管理过程，各级组织应将绩效管理贯穿日常管理和监督过程中，充分沟通，及时纠偏，关注组织绩效的持续改进。
（4）奖惩挂钩原则。组织绩效考核可每年底、半年或季度开展组织，考核结果作为单位年度评优及单位年度、季度绩效奖金发放的主要依据。
（5）公平、公开、公正原则。绩效考核程序公开，关键业绩指标的制定与调整均由部门与其主管领导共同协商确定，经公司绩效考评委员会确认发布。
（6）严肃性原则。年度绩效考核方案一经确定，原则上不做调整。
3 组织绩效考核应重视指标的选取
组织绩效考核指标设置以定量指标为主，定性指标为辅，围绕公司发展战略规划、年度经营业绩目标值，根据年度工作目标，结合被考核部门不同的业务特点和发展阶段确定。
下面以某PPP合同中對项目公司的绩效考核要求，详细讲解下一年度组织绩效考核指标设置的编制思路。
（1）根据某轨道交通运营公司绩效考核办法，设置共性指标与个性指标若干;共性指标占比为30%，个性指标占比为70%。
（2）共性指标结合政府与某轨道交通运营公司签订的PPP合同，选取运营票务收入（完成率）、运营安全、行车质量（运输服务）、乘客满意度4个方面作为公司所有部门的考核指标，并根据行业经验设置相应的指标权重[1]。
（3）个性指标中选取管理指标报送及时率（PPP合同考核指标）、公司督办完成率、科研、管理创新力度、成本控制率、人员培训作为衡量公司各个部门的统一考核指标，占比为50%。同时，结合各个部门实际工作特点设置2～3项个性指标衡量特定部门工作，指标占比为20%。个性指标合计占比为70%。
4 确定每年考核的经营重点
根据组织绩效考核办法规定，公司应确定本年的重点工作，逐项落实目标，并由公司下达经营指标，在年初与各责任部门签订责任书，主要分为共性指标和个性化指标两种，具体如下。
4.1 共性指标
（1）运营票务收入（完成率）、运营安全、行车质量（运输服务）、乘客满意度这4个共性指标，是依据PPP合同对公司的考核要求而制定的，与政府每年对公司的考核、补亏密切相关。
（2）运营票务收入（完成率）=年度实际完成票务收入/年度计划完成票务收入×100%。该项目应剔除预算外政策性影响因素，指标权重建议为5%。指标管理考核部门是财务部。考核的档次共分为5档，指标由低到高依次进行设置。五档≤100%，101%≤四档<102%，102%≤三档<103%，103%≤二档<104%，104%≤一档。
（3）运营安全，主要根据公司安全管理指标年度考核结果计算。该项指标考核权重建议为10%。指标管理考核部门是安监部。根据公司PPP合同，按照一般事件、险性事件、较大事件、一般事故、重大事故、特别重大事故等的件数，加权平均确定相应档次。如果发生特别重大事故，则该项得分为0。
（4）行车质量（运输服务）=年度列车运营里程/五分钟以上延误次数，指标权重建议为5%。指标管理考核部门是运营部。考核的档次共分为5档，指标由低到高依次进行设置。五档≥10万列公里/次;四档为9万～10万列公里/次（不含10万列公里/次）;三档为8万～9万列公里/次（不含9万列公里/次），二档为7万～8万列公里/次（不含8万列公里/次），一档≤7万列公里/次。
（5）乘客满意度根据委托第三方测评的调查问卷决定，按线网目标值套入各档次使用。该项指标考核权重建议为10%，指标管理考核部门为企业管理部。考核的档次共分为5档，指标由低到高依次进行设置。五档≤90%，四档为91%～94%，三档为95%～97%，二档为98%～99%，一档为100%。
4.2 个性化指标
在个性化指标中，所有部门应执行公司的统一指令和部署。管理指标报送及时率、公司督办完成率、科研、管理创新力度、成本控制率作为B运营公司管理的共用指标。
管理指标报送及时率=按时报送的次数/12×100%，该指标的权重为10%，指标管理考核部门为企业管理部。一档标准为100%，其他档次在第五档的基础上递减10%，如此类推至第五档。五档≤69%，四档为70%～79%，三档为80%～89%，二档为90%～99%，一档为100%。具体管理指标报送范围为上述指标内容。提报频率为每月一次，提报时间为次月第二个工作周内，超过一天按不及时报送处理。
公司督办完成率=督办完成的任务数/实际需要督办的任务总数×100%。该项指标可以根据公司制定的督办任务工作考核内容进行评价，督办质效和效率的评价结果直接应用。该指标占比为10%，由综合办公室负责指标的管理和考核。考核的档次共分为5档，指标由低到高依次进行设置。五档<90分，90分≤四档<92分，92分≤三档<94分，94分≤二档<96分，96分≤一档。
科研、管理创新力度=科研、管理创新实际数/年初预算数。这项指标由技术物资部根据《科研管理办法》予以明确。
人员培训完成率=年度培训工作完成数/年初培训计划，该项指标由人力资源部负责明确。
以上5项指标是公司各部门通用的指标。根据各个部门的工作特性，设置相应的个性化考核指标。
例如，运营部的工作职责与分工，个性化指标包含设备维修及行车可靠性等运营部门特有的个性指标。指标可选用自动扶梯可靠度、售检机可靠度、站台屏蔽门可靠度、行车质量（兑现率）、行车质量（正点率）;综合办公室可以考虑采用后勤服务满意度、档案管理、信访管理等指标;党群工作部可以考虑采用党工团工作成效、文化宣传等指标;企业管理部可根据公司信息化建设、战略规划的成效设置考核指标;财务管理部根据财务核算、资产管理、预算及资金控制等指标进行测评;商务合约部可采用合同、法务管理成效、招标投标完成率、外部资源开发等个性化衡量指标;技术物资部可采用标准化建设、物资采购计划执行率等指标;安监部可采用票务稽查管理、应急管理、反恐专项宣传工作等个性化衡量指标。
通过正确选用指标，按照工作的难易、重要性，给予不同的考核权重，使得整个绩效考核工作尽量做到公平、公正、合理[2]。
5 把控年中指标调整的科学性
年中根据轨道交通PPP运营公司的实际履行情况，适当调整指标内容和数值。例如，PPP合同中规定，站台屏蔽门可靠度=（站台屏蔽门服务时间-站台屏蔽门停用时间）/站台屏蔽门应服务时间×100%。建议可调整为站台屏蔽门可靠度=屏蔽门故障次数/站台屏蔽门开关次数×100%，采用这项指标依据故障次数进行统计，比原先按照时间计算可靠度更合理。年中进行指标检验时可适当调整指标，确保年终指标能够大部分按计划完成，公司的整体战略目标得到实现。
6 考核结果进行公示、反馈
组织绩效考核结果应按评选规则公示并建立有效的反馈机制。绩效考核结果与部门年底评优评先、绩效工资挂钩（见表1）。
部门年度组织绩效奖金=部门年终绩效奖金×年度组织绩效奖金系数。绩效反馈有其重要意义，是考核公正的基础、是提高绩效的保證、是增强竞争力的有效手段。被考核部门对考核结果若有异议可向考评小组提出绩效申诉，公司考评小组需在相应工作日内对绩效申诉做出协调处理。绩效申诉最终由组织绩效考评委员裁定，纪检全过程监督。
7 结语
轨道交通项目运营服务内容繁杂且要求较高，故运营绩效指标的设计应凸显运营服务目标和服务内容。同时，需加强顶层设计，构建与运营安全和服务质量相挂钩的财政补贴机制。所以，对于影响项目运营服务质量的指标，例如列车准点率、列车服务可靠度、清客次数、乘客满意度等要重点进行评价，应加大在绩效指标体系中的权重。对于政府方特别关注的指标，比如运营安全指标（包括客伤与客流比、火灾救援演练、突发大客流应急疏散演习次数、C类及以上安全事故次数等），当指标值低于要求时，该运营安全指标总项不得分，直接影响项目公司当年的运营利润。本文在项目绩效评价理论的基础上，针对PPP项目运营公司的实际特点，全面平衡地选取评价指标和设计权重。通过对组织绩效考核的设计思路及要点进行梳理、探讨，希望研究成果能够给予新成立的PPP项目公司的建设运营管理提供借鉴。
参 考 文 献
[1]郭强.城市轨道交通PPP项目合同核心机制设计——以天津城市轨道交通PPP项目为例[J].中国工程咨询，2020（11）：64-68.
[2]史富文.城市轨道交通PPP项目绩效评价指标体系研究[J].工程建设标准化，2020（6）：76-82.
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