大鲸鱼战略：一把手工程
李践
企业要实施大鲸鱼战略，第一步就是要进行价值观升级，改变企业的土壤：全员从利己主义到用户主义转变。
改变土壤：从利己主义到用户主义
价值观升级：对上以身作则
在湖畔大学开学的第一课，马云一定会先讲企业的使命、愿景和核心价值观。
为什么？因为马云认为，阿里巴巴能够活下来，靠的就是价值观。
马云坦言：“阿里巴巴一开始那么难，什么都没有，没有人相信我们要做的事情，人人都说我们是疯子，是骗子。但究竟是什么让我们这个企业活下来？是钱吗？其实我们根本没有钱；
是资源吗？我们也没有资源；
是人才吗？其实，人才跑到我们公司看到这个状况都跑了。我们有的其实是价值观，我们有的是客户第一，团队精神，诚信。而这些东西看起来都很虚，很不值钱。阿里巴巴一开始，其实我们真的非常穷，但是我们有对互联网发展的信念，我们有对创建未来的梦想，我们有自己做事的价值观。”
2000年，全球互联网泡沫破灭，当时阿里巴巴手里的资金，最多只能维持9个月。更糟心的是，阿里巴巴团队还没有想好如何赚钱。
2001年8月，阿里巴巴邀请曾在通用电气干了15年的关明生担任COO，所有人都希望这位大咖能够快速帮助阿里巴巴找到新出路。关明生来了以后，第一个决定却是通知管理层开会，讨论公司的使命、愿景和价值观。
当时阿里巴巴的产品是为客户提供互联网网页服务，有两笔大订单，甲方索要回扣，不给贿赂，人家就不给你做生意。给贿赂就可能活着，不给就有可能死掉，面对生死选择，公司开会讨论了一天，一直讨论到下午四点多，大家商量下来，决定永远不行贿。
还有一次阿里巴巴的铁军正在培训，马云去旁听。培训老师正在讲：“如何把梳子卖给和尚？”
马云在那里听了5分钟，非常生气，马上就把这个培训老师开除了，因为马云觉得，和尚本来就不需要梳子，把产品卖给那些不需要这个产品的客户，这是骗术，而不是销售之术，这违背了阿里巴巴客户第一和诚信的价值观。
曾任阿里巴巴CEO的卫哲讲过两个真实的小故事：在他刚刚上任的时候，有2个开除的案例让他震惊不已—
第一个案例是一名分公司销售，把中国供应商的合同卖给了一个房地产开发商。虽然客户并没有投诉，但是大区总经理发现以后，直接把这个员工开掉了，并且主动拿着钱去给客户道歉。因为这位销售违反了阿里“客户第一”的价值观。
另一个案例是一个业绩很好的销售，虚构了一次拜访记录，被开除了。因为阿里巴巴规定，每个月必须回访100个客户。当阿里的品控抽查的时候，发现那天广东刮台风，公司关门了，这位销售的虚假拜访就被戳穿了，他违反了诚信的价值观。
价值观是什么？是企业的土壤。如果土壤不好，绝对结不出好果子。
价值观是什么？是行为的标尺。尤其是流程和机制约束不到的地方，价值观就是一个人的行为指南。
价值观是什么？是战略的基石，是企业文化的精髓。只有价值观一致，大家才会劲往一处使。
所以，要实施大鲸鱼战略，第一步就是要进行价值观升级，改变企业的土壤：全员从利己主义到用户主义，让公司从上到下都能够认可用户主义的价值观，让所有人的起心动念都放在成就用户上。只有用户的成功，才有我们的成功。
客户第一，在所有企业的价值观体系中，属于高频词汇。可是，同样是客户第一，为什么有的企业做成了，有的企業却做死了呢？其中的差别在于：你真的说到做到了吗？你的价值观是口号还是真正的信仰？你的价值观落地了吗？
多少企业的“客户第一”，不过是挂在墙上的标语，是一种毫无意义的表演。真正的用户主义，是渗透到每个人的思维方式和行为方式中，真正把用户主义贯穿在全员的每一个动作之中。就像阿里巴巴，在巨大的利益面前，在企业生死面前，所有人都能够坚守底线，真正为用户好，这绝不是喊口号这么简单。
2013年，行动教育在生死存亡之际，也经历了一次使命和价值观的升级。
这一年，我的身份有了一个巨大的转变：从行动教育董事长变成了总经理。严格来说，董事长更多的是一个资本的角色。虽然过去我对搭档的许多做法不太认可，但是我也不能直接跳出来指手画脚。因为企业只能有一个火车头，不能有两个火车头，否则企业就会乱：这个企业到底是听董事长的，还是听总经理的？
2013年，行动教育出现亏损，创始团队分崩离析，我从董事长的位置走向前台，出任总经理以后，这时候我就回到本质上来思考：行动教育到底是一家什么公司？
我算是一个连续创业者，1985年做跆拳道，1991年做风驰传媒。2001年，我在全国巡回演讲，看到了企业家这个群体，那时候，我的内心就种下了一颗种子：未来要从事教育行业。出任总经理以后，这些东西就自然而然地发挥出来了。
所以首先，我要升维公司的使命：我们到底是做培训还是做教育？最后，我觉得行动教育不应该做培训，应该做教育。
培训和教育的区别在哪里？培训是讲短期，讲即时，讲技能；
教育是讲长期，讲人，讲本质。教育是一个长期性的、以人为导向的事业，而培训是以技能为导向的，这是它们本质的不同。
作为一家做教育的公司，我们要超越利润的追求，重塑使命，把所有的一切都指向用户价值。所以，教育的定义不应该是一堂课，而是站在一个更高的台阶上，去帮助企业家提升能力。作为一个经营者，我体会过掉坑的代价，更深知爬坑的艰难。如果能够帮助更多像我自己一样的人，去激发这群人的梦想，推动他们用产业报国，这将是一个能够改变世界的伟大事业。因为每一家企业背后，都关乎成千上万个家庭的幸福，关乎整个社会经济的发展。基于此，我们的文化价值观开始升维，我们的使命变成了“让实效改变世界”，我们要打造世界级的商学院。
基于这些使命，我们提出了百年大计和千年大计。这个使命不是两三年的事情，而是一辈子的事情。把一件事变成一个事业，从生命到使命，从我们到人们，这是一个跃迁。
过去，作为董事长，这种使命的价值我只能对核心领导人讲，但是他能接受吗？能接受多少？这都是未知数。现在，作为总经理，我可以重塑企业的价值观：从利己主义转为用户主义，并提出了“诚信为本，实效第一”。
那么，接下来的问题是，这个价值观如何落地呢？我觉得大体上，可以分两步走：对上是以身作则，对下是奖罚分明，只要这两部分做到，基本上就做到了。
对上怎么做到以身作则呢？
第一，企业从上到下的资源配置，你是不是全部指向了用户价值？
我经常讲西南航空的例子。这家公司为了给用户省钱，它所有的资源配置都基于给用户省钱这个核心用户价值：不购买飞机，只租赁波音737飞机一个机型，因为这个机型节能降耗，装载人数最多；
它选择的都是价格低廉的老机场；
不开设商务舱和头等舱；
不提供餐饮和行李托运服务；
不允许票务代理公司从中渔利；
采用低底薪+高绩效模式；
设计客户在旅程中的快乐体验……
企业从上到下，全部的资源配置都指向用户价值。
在行动教育，领导人的以身作则也不是唱高调，你的行为比语言更重要。
举个小例子：在我们客户上课的阶梯教室，每平方米的装修费用为5 000元，而在我自己的办公室，每平方米的装修费用为2 000元。
为什么？因为我们要把最好的资源配置给用户，这就是一致性。无论你从多么细小的角度切入，企业从上到下所有动作都是一致的，都指向用户价值，这才是真正的顶尖高手。
今天，行动教育把实效做到了行业第一，至少有10家公司也在喊“实效、实用、实战”，甚至比我们喊得更高调，但是，我依然不会改变这两个字：实效。因为真正的实效不是喊出来的，而是要从企业的各个维度，把实效做深，做出一致性，最后，才能把护城河挖得又深又宽。
第二，领导人一定要率先示范、亲自打样，建立标准、建立机制、持续追踪，才能保证价值观的落地效果。
在行动教育，我们用的一个抓手是“晨会”。晨会上怎么做？
第1步：企业一把手亲自拟定企业文化体系和独一无二的价值介绍，下发全员熟记，并亲自解读、宣导，明确地告诉员工：我们希望成为一家什么样的公司？我们想和什么样的人一起工作？我们弘扬什么？我们反对什么？
第2步：每日晨会由部门领导人牵头，选定一位轮值成员，对照文化价值体系中的每一条行为标准，结合自身实际工作做出深刻反省，反思不足和差距，并拿出改进计划。
第3步：部门领导人要对成员的改进计划建立监督机制，确保每日改进落实到位。
只有领导人以身作则，将用户主义的价值观内置在日常工作中，落实到每个实际场景，并不断反思，每日改进，才能上行下效，将用户主义渗透到企业的灵魂中，渗透到每一个人的血液中。
价值观落地：对下奖罚分明
价值观本身只是一种理念，如何把公司价值观传递下去呢？
在行动教育，除了领导人要以身作则，我们还总结了价值观六层落地法，从价值观-原则-准则-场景-动作-奖罚，层层分解，逐项落地。
我们首先将“诚信为本，实效第一”的价值观，分解为10项原则，10项原则又细分为30项准则，并将这30项准则落实到具体场景，然后，基于场景，把动作界定出来：哪些动作是对的，哪些动作是不对的，最后，基于这个动作，严格奖罚分明。总之，从1-6个层级，完全指向用户价值。
第一层：价值观。
行动教育为什么提出诚信为本，实效第一？因为诚信为本是做人的底线，实效第一是做事的标准。
第二层：原则。
我们要定义每项价值观单元，譬如：什么是诚信为本？包括绝不虚假、不找借口、有责任心、坚守承诺和值得信赖5个方面。
第三层：行为准则。
基于这些原则，制定出具体的行为准则，并给出正反面参照。
第四层：场景。
将行为准则落实到一个个的工作环境中，以案例形式呈现。
● 举例：不说假大空话
场景1：我们每周都要考察拜访量，每周要拜訪4家客户。记得有一次去拜访客户的时候，有一个同事，他没有去拜访，他就叫我写上陪访，我果断拒绝了他，我觉得做人就应该真实点，没达到拜访量，就是没达到。
场景2：有一个《赢利模式》客户在成交时遇到障碍，他说他的朋友报名18 000元，为什么他要收23 800元，我就跟他解说了我们的团单价格政策，也跟他分享他的销售团队如何管理和规避一些风险，他很有收获。公司的课程价格一直都是透明、公开的，而作为公司的销售人员，我们也严格遵守公司的价格体系，踏实、实在。
场景3：A任职公司销售人员，填写CRM系统、填写日志、提报每日目标计划，每次学习改进计划都提供可追寻的数据、名单、资料、信息，并详细阐述事情缘由。
● 反例：假话、空话、套话
场景1：A伙伴经常出去，都和领导说是拜访客户，实则是出去外面玩。回来公司，当领导问及客户情况时，答复说客户出去了，所以没有见到客户，要下次再去拜访。
场景2：B伙伴在CRM系统中建了一个虚假客户，公司名及电话都是不存在的，该伙伴借着这个虚假客户，多次不到岗，并在CRM系统中填写拜访记录。
第五层：动作。
对场景的案例进行对错分析，哪些行为是大力倡导的，哪些行为是绝对禁止的。
第六层：奖罚。
针对动作设立奖罚机制，在执行过程中，奖罚是否分明？不为用户创造价值的人，你是不是敢罚？对用户价值做得好的人，你是否给到了奖励？
从本质上说，走到这一步，已经是底线了。
因为价值观首先是一个筛子，作为领导人，你先要把价值观作为选人的标准，人才的标准是德才兼备，德的本质就是价值观。
对于进入企业的员工，你先要用价值观去感召他，帮助他建立用户主义的信仰。如果在这个环境中，他还是不认同，我们就必须建立制度来约束这种人。最后，约束都达不到效果，那我们就要淘汰他，把他从环境中清除出去。因为如果你不除掉他，他最后会变成一棵毒草，影响玫瑰花的成长。
这就是逻辑，要么你主动成功，要么被动成功。最后的目标，是把用户主义变成每个人的信仰。在他们面对客户的时候，用户主义必须成为潜意识里的第一反应。
因此，在行动教育，我们还专门设置了一个“价值观电网”—3大纪律、18项注意，触犯其中任何一条都会被开除并追究法律责任。
价值观最核心的功能是导向，价值观是团队凝聚力和向心力的内核。如果团队做不到上下一个声音，最后一定会产生很多情绪上的消耗、效率上的浪费，大家就不可能拧成一股绳，齐心协力向一个方向发力。
在2019年日本游学中，我们亲历了京瓷“玻璃般透明的经营”：公司从上到下都知道，公司要做什么，瞄准什么目标？自己需要做什么？在京瓷，公司目标、团队目标要做到全员周知，每个人都将其当作自己的价值标准，不论问谁，都能马上脱口说出。最核心的地方，是将这个总目标划到每人每天的工作中去，除了做到“目标众所周知、彻底贯彻”，京瓷还做到了“彻底公开现状和结果”。如此一来，全体员工都朝一个方向发力，效率非常高。
所以归根结底，价值观是从上到下的一致性，我们从领导人、中层、员工身上都能看到，一切都指向用户价值。而且，这个价值观必须长期一以贯之，能够做到在利益面前不会被诱惑，在困难面前不会被改变。无论是在亏损乃至企业生死面前，我们都能坚定不移，这才是价值观真正的力量。
改变策略：从单打独斗到系统作战
一个人钓不了大鲸鱼，大鲸鱼是系统作业
1996年，当时我还在做风驰传媒，那一年业绩做了8 000多万元。对这个成绩我并不满意，因为我发现公司好像到了一个瓶颈期，业绩做不上去了。
为了寻找破局之法，我四处学习。最后，我学到了一套美国人开发出来的方法—大客户战略。
听完以后，我深受触动，第一次明白了客户分类的价值，我预感到这堂课会改变我。
回到公司以后，我很快调整了思路，决定集中力量开发大客户，并用形象的语言告诉所有员工：一条鲸鱼胜过千条小鱼。
那么，我身边有没有大鲸鱼呢？有，红塔集团。
要知道，当年红塔集团一年的广告经费高达6亿元，而这6亿元全部投入了户外广告市场。因为根据国家规定，烟草行业不允许做电视广告和广播广告，他们只能通过户外广告传播自己的品牌。而我们只拿到了20万元的份额，连1/1 000都不到。
从20万元到6亿元中间好几个亿的差额全都进了对手的腰包。
早在1995年，风驰公司就是西部第一的广告公司。而且，我们离红塔集团非常近，占尽地利优势，按道理来说，拿下这条大鲸鱼应该没有问题。
为什么拿不下？因为员工自己做不到。
大鲸鱼战略不是员工战略，员工个人做不到，它是公司战略，需要系统作业。
痛定思痛，我决定从自己开始，公司自上而下全部要紧紧锁定红塔集团这条大鲸鱼，升级产品和服务团队，并集中风驰的精英力量，深入挖掘和开发客户。
事实上，当时的风驰如果不当机立断，从公司战略层面高度重视，同时整合优质资源全力攻坚，红塔集团这条大鲸鱼迟早会被对手瓜分光。到头来，别说是6个亿，可能连这仅有的20万元也要被对手抢走。
所以，对于大鲸鱼客户，我们要锁定式开发，不是员工自已拿红缨枪捅出来的，一定是从上到下扫楼梯工程，公司领导人要重视，中高层要介入。最终，组织精兵强将，跨部门共同服务好大鲸鱼。
换句话说，一个人钓不了大鲸鱼，大鲸鱼只能是系统作业。系统作业不仅能夠集中公司优势力量于一点，拿下大鲸鱼，它还有一个好处，那就是可以深度捆绑住大鲸鱼，防止大鲸鱼叛逃。
在风驰广告公司成立“红塔事业部”后，我问了事业部总经理一个问题：“我们的大鲸鱼客户会不会流失？”
这位总经理不假思索地回答说：“不会流失，就没有流失的可能性。”
为什么他这么自信？我感到十分好奇，问及其中缘由，这位事业部总经理便给我讲了一个故事。
一次，他与红塔集团的运营副总裁一起闲聊，便开玩笑地对这位副总裁说：“哥，您看我要是哪一天离开风驰出去创业的话，您还能不能给我业务做？”
这位运营副总裁是我们大鲸鱼客户的最高决策人。当他听完事业部总经理的问题后，几乎是斩钉截铁地回答：“不能。但是，我可以给你另外介绍客户。”
这个回答让人有些匪夷所思：明明这位“哥”就是红塔集团的运营副总裁，他手里有这么好的资源，为什么不能给我们的事业部总经理拉点业务，而要去介绍外面的客户呢？
要理解副总裁的回答，必须站在他作为红塔集团副总的角度去思考。
现在，风驰公司对红塔集团的服务不是你一个人完成的，而是一套流程、一个系统，背后有风驰的品牌、风驰的尖刀、风驰的流程、风驰的专业、风驰的口碑、风驰的服务体系……
这个时候，如果一个新创业的公司找到这位运营副总拉业务，副总就将红塔集团的户外广告业务给了这个人，他该如何向公司交代？会不会有人怀疑他们之间存在私人关系？
很显然，红塔集团的这位运营副总是不会去以身犯险的。当然，考虑到与事业部总经理的朋友情谊，他才答应帮忙介绍其他业务。
这件事情给我一个启示：越是大鲸鱼，越不容易被抢走。
为什么？因为这是公司做的，不是员工个人做的。他不是一个环节在服务，而是一个系统在支撑。在这个系统的背后，是公司的尖刀产品、整个团队、系统的服务流程在支撑，背后倾注的是整个公司的资源。毕竟，客户关系不是简单的吃饭喝酒拉关系，更重要的是，你要为客户创造价值，帮助客户成功。
从这一点上看，系统作业创造的用户价值，要远远高于员工个人创造的价值。
从上到下扫楼梯：公司最大资源在老板身上
当我们锁定了红塔集团为第一条大鲸鱼后，我做的第一件事情，是马上找人引荐褚时健。但是，没过多久，褚时健就因为经济问题被调查。
不久，一位副市长接任红塔集团董事长。
同样，我马上找人引荐新董事长。我自己出面，见到了这位新董事长。
见面以后，我详细介绍我们的公司、公司的产品和服务，以及我们的专业。另外，我的引荐人也是一位领导。然后，他对我说：现在我们有个营销副总裁，你去找他吧，我会跟他说的。
接下来，一步一步往下走，就简单多了。
大鲸鱼战略是一把手工程。因为大鲸鱼是甲方，而你是乙方，他在上，你在下。所以，公司的最高领导人必须出面，从上到下扫楼梯。
2018年，我与名创优品创始人叶国富受邀参加北京电视台《总裁读书会》节目。在现场，叶总分享了自己如何说服一流供应商接受一家初创企业订单的经历。
叶总直言：一流供应商从来不缺少订单，只有二三流供应商在每天找订单。正因为好的供应商从来不缺少订单，你要给他做非常难。叶总的经验是三招并用：一把手出面+给现金+下大单。雷军在做小米时，为了找到好的供应商，也是一把手亲自出面。
供应商作为乙方，都需要一把手亲自出面。那么，大鲸鱼客户作为甲方，我们更不能做甩手掌柜让员工自己拿红缨枪去捅，老板必须亲自出面。
为什么？因为企业最大的资源在老板身上，老板不参与，你的资源调动不了，员工的重视度也不够。既然我们把大鲸魚上升到战略的高度，那么在客户经营这件事情上，大鲸鱼就是你的首要任务。
今天，在行动教育，我们也在实施大鲸鱼战略，并将其命名为“大王行动”，由我和营销总经理亲自挂帅。每周三，我们整个营销线都要召开大王会议。每一次的大王会议，我都会深度参与以下工作：
检查各分公司大王目标完成情况；
了解每个大王开发进度及成果；
检查大王开发的关键动作是否到位；
了解大王开发障碍，并及时给予指导；
安排并监督总部资源支持和政策支持；
实时调整激励机制和奖惩措施。
企业要想实施大鲸鱼战略，老板一定是第一责任人。如果你自己不参与、不投入、不培养企业重视大鲸鱼的土壤，制定好对应的机制和政策，那么大鲸鱼战略只能是一个空的战略。要想落实大鲸鱼战略，一把手必须出面，整个企业系统作战，从上到下扫楼梯。老板到位了，企业的资源才能调动到位，只有老板参与了，管理层和员工的重视度才会上来。
所以，领导人必须花时间，而且要把大量的时间花在大鲸鱼的领导人身上，花在大鲸鱼战略的落地上。
系统建设：匹配大鲸鱼专用政策
政策倾斜：讨好大鲸鱼
坐过东方航空的人都知道，东航有一种白金卡——持有这种卡的乘客就是东航的大鲸鱼客户。
只要你是白金卡客户，哪怕你只是消费了一张经济舱机票，东航也会无偿为你升级为头等舱。不仅如此，在对白金卡客户的服务品质上，要做到甚至比真正购买头等舱的客户还要高。
每当乘务员看到白金卡的特殊标识，整个机组都会紧张起来。乘务长会立刻查看头等舱是否还有空座。如果有空座，立即为白金卡用户升级头等舱，一旦没有空座，那么就要格外小心。
首先拜托清洁组把白金卡座位认真打扫干净，小桌板要擦得锃光瓦亮，把手毯、枕头、拖鞋、小瓶水、报纸摆放得整整齐齐。
在客人进入机舱的过程中，附近的乘务员都会紧紧地盯着那个座位，只要白金卡用户上来了，乘务长会第一时间端着热毛巾、柠檬水、橙汁走到跟前，先问候，再解释今天不能升舱的原因，然后在航班全程中，格外关注该乘客的感受。
事实上，不管白金卡坐在哪里，乘务组都会对其格外关注，对待白金卡有时候可能会比对真正的头等舱旅客还要谨慎。
不仅航空业存在这一现象，酒店业也同样如此。
如果今天你是某家国际知名五星级酒店的金卡客户，属于他们的大鲸鱼，那么从你入住酒店的那一刻开始，这家酒店就已经开始全面、系统地对你进行政策倾斜。
即便你预订的只是普通客房，酒店也会在征得你同意的前提下，免费将你的房间升级为VIP房乃至SVIP房。更让人惊喜的是，当你走进房间的时候，会有一种似曾相识的感觉，因为在房间里，无论是床上的枕头、被子、床单，还是书桌上的插花摆设，甚至是卫生间的洗漱用品等，全都是你喜欢的。
一瞬间，你甚至会有一种回到家的错觉。
为什么东方航空要推出白金卡？为什么五星级酒店会设立会员制？因为他们要对大鲸鱼用户做政策倾斜。
政策倾斜的目的是什么？收买大鲸鱼，讨好大鲸鱼，感动大鲸鱼。既然大鲸鱼是最最关键的牛鼻子客户，那么企业在资源配置上，就必须要做政策倾斜。
所谓政策，就是公司专门为大鲸鱼客户建立一套特殊标准。政策是对外的，是一套如何把资源倾斜给大鲸鱼客户的配置系统。
那么，政策倾斜可以从哪几个方面来做呢？
（1）个性化定制，对症下药。
不是每一条大鲸鱼的口味都是一样的。有的鲸鱼爱吃大型海洋生物，有的鲸鱼只爱吃浮游生物。所以，首先要了解大鲸鱼独特的“口味”，才能够定制出更符合他们口味的产品和服务。
今天，企业可以利用各种信息化、大数据等新技术，获取客户的偏好、购买习惯等大量真实数据，通过持续的跟踪、记录、分析，真正掌握客户需求，在大鲸鱼还没有开口之前就满足他的需要，让这个人对我们的服务超出期望。
例如，盒马鲜生就借助阿里巴巴的用户行为大数据，针对不同的用户给予个性化优惠，甚至根据个体需求提供用户下单理由和到店理由，真正做到了千人千面。
千人千面的本质是判断用户的需求，量身定制。不过，即使技术上能够做到千人千面，企业的资源也不可能支撑对所有用户不计成本地投人，因为我们还是要回到投入产出比的本质上来。所以，我们在资源倾斜上，一定是优先满足大鲸鱼用户的需求。
（2）提供系统解决方案。
常规的做法，是为大鲸鱼客户提供定制的服务，通过我们的资源倾斜，为大鲸鱼营造独一无二的体验，让他清晰地感受到：我和别人不一样。
更高阶的做法，是不仅仅停留在为大鲸鱼提供单一的产品或服务层面，而是为他们量身定制一套系统解决方案，在更大范围内支持大鲸鱼客户的发展。
以快递行业龙头顺丰为例，其会为某些行业大客户提供综合解决方案。譬如说，顺丰专门为阳澄湖大闸蟹等特殊的生鲜货物提供一站式冷链解决方案，将大闸蟹的存活率提升了30%以上。
（3）为大鲸鱼开辟绿色通道。
我们可以为大鲸鱼客户开辟绿色通道。
譬如说，在行动新育，符合条件的大鲸鱼客户可以免费申请听课。年度消费在1 000万元以上的客户，由我亲自服务。如果大鲸鱼客户要求我为他梳理一下公司战略，那么我们一定是第一时间安排，优先安排与大鲸鱼客户一对一面谈。
另外，如里大鲸鱼客户有异议或投诉，企业一定要第一时间处理，甚至要打破常规，为大鲸鱼客户提供特别的补偿服务。总之，企业要用行动来证明自己值得信赖，1次行动远超过100次承诺。如果处理得当，则能扭转情势，并以此为契机进一步巩固此前的合作關系。
精兵强将：A级团队服务A级客户
一个人钓不了大鲸鱼，那么，大鲸鱼应该怎么钓呢？华为的“铁三角”打法，给我们打了一个好的样板。
其实，华为这套“铁三角”的战术打法，也是从失败中总结出来的。
早在2006年，苏丹电信邀请华为与另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有1个竞争对手的情况下，华为竟然惨败。
来自客户线、产品线、交付线的所有团队成员都在反思，最后他们找到了问题的源头：部门各自为政，每个人只盯着自己的一亩三分地，压根没有真正满足客户需求。
譬如说，在一次客户召集的网络分析会上，华为一共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户当场就开始抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网。”
在分析竞争对手的设计方案时，他们发现对手充分关注到客户运营成本的压力，设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。事实上，之前客户线已经关注到了客户的诉求，却没有有效地传递给产品人员。
这次失败暴露了华为的短板：华为的组织和客户的组织是不匹配的。华为还在用传统的模式运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关心报价，而所有的队伍都在期盼着客户快速签单，忘记了他们的存在价值本应是实现客户需求。
找到了症结，华为苏丹团队重新振作起来，他们提出了要建立客户经理、交付经理、产品经理的“铁三角”管理模式。随后，这种模式被推广到全公司。
磨砺3年之后，这个团队在2009年获得了苏丹运营商全国G网最大的项目。
也是在这一年，华为完成了销售收入1 490亿元，同比增长19%，净利润率12%，同比前一年的净利润率，增幅超过了100%。同时，华为的运营管理能力也得到了明显的提高，超越了全球的核心竞争对手诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯，仅次于爱立信，成为世界第二大电信设备商。
任正非高度评价道：“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”
很多企业家听完大鲸鱼战略，回去也要落地实施。不过，很多人会忽略了一个关键问题：你的战略变了，你的组织架构调整了吗？没有组织保障，大鲸鱼战略根本不可能实施下去。
作为企业的一把手，最重要的事情是排兵布阵。我们从华为案例中可以看到，铁三角打法之所以能够释放巨大的能量，就是因为组织结构调整了，拆掉了部门墙，一切围绕客户的需求来重新排兵布阵。
2013年，为了完善“铁三角”打法，任正非还专门提出了“少将连长”的概念：让有少将能力的人去一线做连长，把真正优质的资源向优质客户倾斜。
任正非这样解释自己的初衷：“之所以提出少将连长，是因为在以客户为中心的原则下做出了以项目为中心的组织架构调整，这样的背景下一线指挥官变得尤为重要，将会为公司创造最大的价值，这些人的配置会成为以项目为中心的组织结构运转的一个杠杆点。”
1995年年底，风驰广告也遭遇了同样的困境：在捕捉红塔集团这条大鲸鱼时，所有的竞争对手都想从中分一杯羹，如果当时我们不押上精兵强将，是很难赢得这场战争的。
在锁定红塔这条大鲸鱼后，我们迅速在风驰内部成立了“红塔事业部”。在这个事业部里面，风驰几乎集中了当时所有的精兵强将：从文案策划到包装设计，从推广渠道到服务追踪，风驰拿出了自己最好的人才队伍配置，目的就是拿下红塔集团这条大鲸鱼。
在组建大客户服务部时，不同的企业组建方式不一样。华为和风驰的模式，都是典型的项目制企业，采用的是先锁定大鲸鱼，然后把各个部门的精兵强将调到事业部，共同为同一条鲸鱼服务的模式。
在我们的学员中，有一家做牛初乳的集团公司，董事长在听完《赢利模式》后，将全国的客户进行分类，迅速成立了大客户服务中心，聚焦服务大客户。通过大鲸鱼战略，基本上每一个省大客户的数量，每年都会递增50%～100%。与此同时，大客户的产值也有所提升，因为他把最好的人才、最好的资源、最好的团队，都匹配给了大鲸鱼客户。
如果不是项目制的企业，你也可以尝试另外一套模式。这套模式类似于酒店行业，将所有客户进讲行分层，把大鲸鱼客户放在顶层。然后，企业专门为大鲸鱼客户建立更高的服务标准和服务流程，培训员工按照标准和流程去做，并进行追踪检查，这是一套不一样的逻辑。
企业可以根据自己的实际情况，选择一种方式。但是，无论是哪一种模式，我们都要调集最好的人才来服务大鲸鱼客户。
经常有学员问我：“李老师，我们也组建了大客户部，为什么效果不好呢？”
因为我虽然这里强调的是组织架构，但是，组建大客户部不仅仅是一个简单的组织架构调整，而是从企业的价值观，到领导的以身作则，到服务大鲸鱼的人员选择，到整个流程、机制，到资源配置……如果这些东西都没有做到位，那么你的大客户部只是一个伪大客户部。
我曾经调研过这样一家企业，这家企业的老板在多年前就成立了大客户部，但是他的大客户部几乎就变成了养老院。
譬如说，这个员工是某某书记的儿子，没有工作，那就去福利最好的大客户部吧这些员工最后都变成了“花瓶”。这些人内心真正地认可用户主义吗？他们是发自内心地对客户好吗？这些人背后有没有公司文化、价值观、战略、机制、流程的支撑？你跟踪检查了吗？
要知道，在中国一旦管理不到位，就很容易出问题。在这一点上，日本人的职业精神，对工作的敬畏心，是值得我们学习的。同时，作为领导人，很多人急功近利，管理上粗枝大叶，太容易马马虎虎，最终不但没有创造用户价值，反而破坏了用户价值。
所以，在调整组织架构的同时，我们必须要把一致性做到位。尤其是人才的配置上，一定要让最好的人才去服务最有价值的客户。所以，在行动教育，只有总监及以上级别的管理层才可以服务大鲸鱼。
为什么？就是为了保障大鲸鱼的服务品质，永远不要忘了一个原则：A级团队服务A级客户。
激励机制：调动团队的一致性
在锁定红塔集团这条大鲸鱼之前，风驰一直采用的是“低底薪+高绩效”的绩效模式。
为什么？因为这种绩效模式能最大程度激发人的企图心。
但是，在组建了红塔集团大客户部以后，我马上感觉到不对，我们需要调整机制。既然我们把大鲸鱼定位到公司战略的层面，这就需要系统作战，需要拆掉部门墙，需要公司上上下下的通力配合。
此时，如果我继续采用“低底薪+高绩效”的机制，可能优秀的销售人员都会离开风驰，因为大鲸鱼的开发和成交是需要长周期的。在这个长周期里面，低底薪是无法覆盖员工的生活成本的。
于是，我们专门为大客户部调整了底薪，将底薪从700元调整到了3 000元，是原来的4倍有余。要知道，在20世纪90年代中期的昆明，这个工资远远超过行业标准。另外，绩效模式也从个人提成改为了团队提成。
这时候，我们的绩效机制已经变成了“中底薪+中绩效”，可以起到更好的激励效果。
為什么要调整机制？因为作战方式变了，你的机制也要跟着变。
过去我们用的是低底薪高绩效模式，为什么大鲸鱼拿不下来？一是领导人不重视，资源不匹配；
二是员工单兵作战。
低底薪高绩效，背后就是单兵思维。
今天在行动教育，我们还是推崇高绩效文化。因为在中国，我们看到了大量的事实：低底薪高绩效是低保障，对于触动人的主人翁意识，激发人的奋斗精神非常有效。但是，随着社会的进步，人类的丰衣足食，人的主观能动性达到一定高度的时候，我们就可以调整为“中底薪+中绩效”。这种高绩效模式不一定适用所有公司和所有部门，尤其不适用于大鲸鱼客户。
因此，大鲸鱼客户部的绩效机制要和其他部门区隔开来：只要某个员工服务大鲸鱼，或者调入大鲸鱼客户部，他的绩效机制就要做调整。
为什么大鲸鱼客户部不能使用低底薪高绩效呢？
第一，这个机制是一个比较急功近利的机制，这就是一个硬币的两面。
因为一个月700元的底薪，员工可能吃饭睡觉都有问题，一定是要产生绩效才能活下去。所以，这个机制一方面可以激发人的企图心；
另一方面，也可能会导致人急功近利，采取非常手段。这时候，各种急功近利的动作就来了，很可能会伤害到客户的利益。
第二，大客户的开发本身是长周期的，因为大客户的决策流程比较长，开发难度也更大。如果是低底薪的话，员工就会活不下去，这是一个很现实的问题。最后，这些优秀人才就会流失。
因此，中底薪中绩效模式，一是要安抚员工的心态，让他熬得住，踏踏实实地为大鲸鱼服务；
二是出于对用户价值的考量。从公司的角度来看，中底薪中绩效实际上拉高了公司的运营成本，并且将开发失败的风险转嫁给了公司。从这个角度，我们也可以检验出：企业是不是真金白银地在对大鲸鱼客户进行投资？因为说到底，这个机制的背后，也是公司资源的一种倾斜。
此外，在提成机制上，我们还做了一个重大调整：将个人提成改成团队提成。
为什么我们要这样做？因为我们过去是单兵作战，后来是总监带团队成立大鲸鱼事业部，专门锁定大鲸鱼。在这个部门内部，服务大鲸鱼的团队是跨部门的，以用户为中心，调来了最优秀的策划、设计、文案……
团队提成的作用是什么？就是将所有人的利益都捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损。自然而然就调动了团队的一致性。事实证明，在调整为团队提成后，所有人的合作度也变了，大家都一心一意瞄准大鲸鱼，步调一致，拼命往前冲。
当然，对于非项目制的企业，我们还可以为大鲸鱼客户设立专门的激励机制。
譬如说，在行动教育，我们每个季度都为大鲸鱼客户专门匹配了相应的激励机制，比如在2018年下半年，我们开展的“大王杯”PK赛，就取得了不错的效果。
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