上级的指挥，该怎么听
宫玉振
先讲一个孟良崮战役的故事。
1947年5月中旬，华东野战军以5个纵队的兵力将张灵甫的整编74师包围在孟良崮，但国民党随即以10个整编师的兵力对我军形成反包围，企图以“里应外合、中心开花”的战术，歼灭华东野战军主力。
华东野战军在围歼74师主力的同时，必须挡住外围国民党增援军队的进攻。一旦外围国民党援军与74师打通联系，华东野战军的作战计划就会落空，甚至出现形势的大逆转。
在孟良崮战役中，1纵1师师长廖政国的任务是，率领3个团的兵力，扼守60多公里的阵地，挡住国民党25师、65师两个整编师的增援部队，以保证主力拿下孟良崮。
5月16日，在74师即将被歼的关键时刻，孟良崮战役中最惊险的一幕出现了。在蒋介石的连电催促下，黄百韬指挥的国民党25师向1纵1师的阵地发起了疯狂的进攻。到中午时分，三山店、交界墩等地我军阻击部队伤亡殆尽，阵地失守。到下午4点，界牌也落入25师之手。随后，25师以重兵向天马山、蛤蟆崮一线我军主阵地发起了猛烈的攻势，并且已经攻上了天马山的山腰。天马山是最后一道防线，一旦被攻破，25师即可打通与74师的联系，华东野战军就会输掉这场战役。
廖政国派出了最后一个连驰援天马山，但黄百韬又将两个营的兵力投入到天马山。廖政国手中已经没有任何预备队可用，天马山眼看就要失守。
就在这一紧急时刻，廖政国突然发现后方山沟里有我军的一支部队在向东运动。这是华东野战军4纵28团的一个营，正在奉上级命令进攻孟良崮。
廖政国立即赶过去拦住了这支部队，对这个营的营长说：“我是1纵1师师长，我命令你们立即增援天马山。”
4纵的营长说：“我营奉命跑步赶去攻击孟良崮，我们的任务也非常紧急。”
廖政国向天马山一指说：“天马山阵地的得失，关系重大。如果敌人打通聯系，我们就全局皆输。我手里只剩下七八个警卫员，你的部队要听我的指挥。”
4纵这个营与廖政国在建制上并无隶属关系。但营长稍微考虑了一下，便坚定地说：“好，为了整体的利益，我们执行你的命令。”说完，便率领部队回过头来，向进攻天马山的国民党军侧翼发起了猛烈反攻。
这个营的突然出现，改变了阻击阵地上的敌我态势，进攻天马山的国民党部队一下子垮了下去。天马山被牢牢地控制在了我军阻击部队手中。国民党74师突围的最后希望，由此破灭。1个小时后，74师全军覆没。
再讲一个滑铁卢之战的故事。
1815年6月17日，也就是滑铁卢之战的前一天，拿破仑交给格鲁希元帅一个命令：追击去向不明的普鲁士军队，以防普军回头与威灵顿公爵率领的英军会合，从而保证拿破仑在滑铁卢歼灭英军。拿破仑给了格鲁希3万3千人，占到法军主力的三分之一。
格鲁希按照命令，开始向预计方向发起了追击，但始终没有发现普军的踪影。
6月18日上午，正在用早餐的格鲁希听到远处的炮声。所有人都意识到，皇帝那边发起了进攻，一场重大的战役打响了。格鲁希的副司令热拉尔急切地要求，立即向开炮的方向前进。第二个军官也赞同赶紧向开炮的方向转移。
格鲁希很不开心。他说，在皇帝撤回成命前，他绝对不能偏离自己的职责。
热拉尔只好请求说，至少让他率领自己的部队和若干骑兵，赶到那边的战场去。格鲁希只考虑了一秒钟——用斯蒂芬·茨威格在其《人类群星闪耀时》一书中的话说，那是决定他的命运、拿破仑的命运和世界的命运的一瞬间——然后说，再分散兵力是不负责任的，我们的任务是追击普军，而不是其他。
军官们沉默了。部队继续往前走，普军始终没有出现。远处传来的低沉的隆隆炮声震颤着大地，所有人都明白这绝不是什么小小的遭遇战，而是一场大战役、一场决定性的大战役。
格鲁希心里也越来越不安。他继续等待着皇帝要他返回的命令，可是命令没有来。这个时候，他离滑铁卢战场只有4小时的路程。
接下来的事情你肯定知道了，普军赶到了滑铁卢，得到增援的威灵顿取得了胜利。历史学者感慨说，如果拿破仑赢了这场战役，他很有可能重新控制欧洲。
面对上级的命令，你会怎么去执行？是像4纵营长一样，还是像格鲁希一样？
无条件执行从来不是好执行
谈到执行，很多人会把军队的执行看成是无条件的执行，也就是所谓的“没有任何借口”，或者“保证完成任务”。这也是很多企业家热衷于向军队学执行的基本出发点。
然而，这实际上是对军队执行的最大误读。军队当然要强调坚决执行任务，但僵化机械的执行往往会使军队遭遇惨败。
在相对稳定的环境中，大部分战略要素都是可以控制的、可以预知的，因而是可以计划的。而且，一旦战略计划做出来之后，在相当长的时间里都可以不变。所以，战略计划制订后，决策者所要做的，是保证结果与计划相符即可。
在这种环境下，战略的流程是非常清晰的：基于对战略环境所做的战略分析，决策者做出战略决策，然后根据战略决策，制订出战略计划。接下来，就进入战略执行和战略控制环节。下属按照上级的计划与指示进行执行，上级通过控制保证下属的执行不偏离原来的计划。不折不扣执行上级的指示，也就成了好下属最主要的标志。
然而，战争最大的特点就是充满了不确定性。军事理论家克劳塞维茨说：“战争是充满偶然性的领域，人类的任何活动都不像战争那样给偶然性这个不速之客留有这样广阔的活动天地，因为没有一种活动像战争这样在各方面和偶然性经常接触。偶然性会增加各种情况的不确定性，并扰乱事件的进程。”
在这种情况下，下属的执行至少面临两个重大挑战。
其一，并不存在完美的计划。
战争的环境是动态的、不确定的、复杂的，而人的理性和认知能力总是有限的，上级也是如此。没有人从一开始就能看到结果，没有人对大势的理解能够一步到位，更没有人能一次性看清所有的过程和细节。在不确定的环境中，哪怕是最高决策层，也很难拿出完美的行动方案和绝对正确的作战命令。
一句话，对于下属来说，并不存在由上级制订的、自己只需要不折不扣来执行的完美计划。
其二，再完美的计划也必须变化。
普鲁士总参谋长老毛奇说：“只有门外汉才相信，在一次战局中，一个事先决定的、考虑到所有细节、直到战局结束的思想，能够自始至终地加以贯彻。”因此，也就有了老毛奇的那句名言：“在遭遇敌人的时候，没有任何计划能够保持一成不变。”
意外和不确定性是战争的有机组成部分，在计划执行的过程中，一定会有太多的事情让你措手不及，你必须学会面对各种各样的意外事件。事实上，战争中唯一不变的就是变化本身。
战争必须有计划，没有计划或者计划漫不经心，从来都是战略的大忌。但是在战争史上，完全按照计划来实现的战略，只能是例外，而不可能是常态。
而且，战争中有一个非常突出的现象：从战略到战役再到战术，越微观，计划的改变就越频繁。用毛泽东的话说，战术计划“常须一日数变”。战役计划“大体能终战役之局，但在该战役内，部分的改变是常有的，全部的改变也间或有之”。战略计划“有更大的固定的程度，但也只在一定的战略阶段内适用，战争向着新的阶段推移，战略计划便须改变”。
在这样的环境中，不要奢望一次性就可以制订出一个计划，然后就可以完美地执行到底。相反，好的执行必须承认上级计划的局限性和环境的不确定性。也正是在这种情况下，军队的执行就不可能完全是控制型的、指令型的，或者是绝对服从型的。创造性的执行，也因此成為好的执行不可或缺的组成部分。
军人当然要坚决执行上级的任务，但在不确定的环境中，坚决执行从来都不应该是机械执行，无条件服从的下属也从来都不是最好的下属。
在战争中，存在着两种执行。一种执行是对上级言听计从，上级叫干啥就干啥，丝毫不敢违背上级的决定。
这是机械呆板的执行，是低级的执行，是平庸的执行，是缺乏担当的执行。在战争史上，下属越是机械执行，就越被动，越打不了胜仗。
本质上，这是一种伪执行，是会给组织带来灾难与失败的执行。毛泽东早就尖锐地指出过这一点：“盲目地表面上完全无异议地执行上级的指示，这不是真正在执行上级的指示，这是反对上级指示或者对上级指示怠工的最妙方法。”
还有一种执行是，下属不是简单机械地执行上级的指示，而是从全局的高度，根据所处的环境，去创造性地执行。他可能未必事事顺着上级，可能他的执行会有违上级的指示，但是他的所作所为，是为了更好地帮助组织取得胜利。
这样的执行，才更符合组织的利益，才更有利于帮助达成上级期待的目标。这种执行才是真正的好执行。
三条执行心得
商业世界同样充满了不确定性。所以，对于不确定环境下下属如何执行领导的指示，军队有三条心得值得我们借鉴。
首先，实现上级的意图，而非单纯执行上级的具体命令。
正如我们上面所说的，在战争环境中，哪怕是最高决策层，也很难拿出完美的行动方案和绝对正确的作战命令。
在这种情况下，重要的就不再是上级具体的方案和命令，而是如何实现上级的整体意图。方案和命令只是实现整体意图的手段，方案和命令本身就是需要随机应变的。
下属所要理解的，就不应该仅仅是方案和命令本身，而是要透过具体的方案和命令，真正把握上级的意图。
据说阿里巴巴的彭蕾说过一段话：当老板的命令是正确的，我们要不打折扣地执行。当这个命令是错误的，我们要把它正确地执行。
正确地执行，就是要理解你所受领的任务背后的上级意图，并根据这个意图来思考最佳的行动。
即使没有上级的命令，即使超出了自己的职责范围，也主动采取行动，去帮助实现上级和组织的意图。这是好下属最有识别性的一个特征。用北宋《百将传》作者张预的话说，是“见义而行，不待命也”。
所以，好的上级，看重的一定是能够达成自己意图的下属，而绝不是全无原则、只知顺从自己的下属。好的下属，追求的首先是全力达成上级的整体意图，而不是一味拘泥于上级具体的方案和命令。
对于上级来说，这需要格局，需要胸怀，需要境界，需要坦然地承认自己也会犯错，坦然地接受有时候下属比自己更了解情况，因而下属的意见有可能比自己更正确、更英明。
而作为下属，则需要全力理解上级的真正意图并融会贯通，从而从上级意图的角度，理解自己所受领的任务在战役或战斗中的地位与作用。
所以，美军对下属的要求是，所有的指挥官都必须对高出自己两级的指挥官的意图有充分的了解。也就是说，你不但要了解你的指挥官的意图，还要了解你指挥官的指挥官的意图，这样才能更好地从上级和组织的整体意图的角度，理解你的任务的真正含义，你就不会只拘泥于任务本身，而是会更富有创造性地实现上级指挥官的意图，你也就不会像格鲁希那样，坚决执行了命令，却最终伤害了上级与整个组织。
对于上级来说，只要下属的行为是为了更好地达成组织的整体意图，哪怕没有遵守他的命令，他也要学会容忍，甚至肯定、鼓励和支持。
而对于下属来说，就一定要保证，你所做的一切都是为了更有利于实现上级的意图。当你决定不按上级命令行事的时候，你必须做好一个准备——如果因此产生了问题，你必须承担全部的责任，接受相关的处分。
所以，好的上级需要格局，好的下属需要担当。上级有格局，下属有担当，才会在组织中形成卓越的执行文化。也只有这样的组织，才能在动态和充满不确定性的环境下，采取的始终都是最明智的战略行动。
其次，从全局的高度思考自己任务的同时，从局部出发积极向上级提出建设性的建议和意见。
关于战争中全局与局部、上级与下属的关系，林彪说过一段很精彩的话：“局部战斗要服从整个战斗的任务。整个战局不需要你那样打的时候，就是你能打也不要你打。如果整个战斗需要你打的时候，就是你情况怎样恶劣，不能打也要打。假使不这样，那就破坏了整个的作战。”
辽沈战役中，林彪面临的最大挑战是：到底应该先打长春还是先打锦州？从东北敌我态势这个局部来说，应该先打长春，而从全国解放战争的全局来说，应该先打锦州。林彪最终坚决执行了中央先打锦州的指示，即使对于自己的野战军来说，先打锦州的风险要远远大于先打长春。
在战争中，下属的主要任务，就是帮助上级实现组织的整体目标。下属绝对不可以以上级规定的任务不符合本级的利益而拒绝执行，绝对不允许出现自己赢了局部而组织输了全局的局面。局部的利益必须服从全局的需要，下属的行动必须服从上级的意图。因此，下属必须从全局的高度思考上级赋予自己的任务，从而以符合上级意图的执行，全力推动上级和组织整体目标的实现。好的执行，固然不能机械呆板，但也绝对不可以随心所欲。
然而，全局又是由局部组成的，下属从局部、从一线看到的问题，往往又会对上级观察全局、做出决策有极好的参考价值。
因此，好的下属，在从全局的高度思考自己执行的同时，还会从所处的局部出发，积极向上级提出建设性的建议和意见，作为上级决策的参考和依据，甚至可以在关键的时候改变上级的决策，使得上级的决策更加符合实际。
解放战争时期的1947年下半年，国民党向中原战场调集了80个旅的兵力，企图将我军赶出中原地区。1948年1月，中央军委致电粟裕，要他率领华野3个纵队南渡长江，实行战略跃进，把战争引向国民党的深远后方，吸引中原敌军20到30个旅的兵力回防江南，以减轻中原战局的压力。
粟裕对中原战局进行思考以后，对中央的这一计划提出了不同意见。他认为，我军以区区3个纵队渡江南进，既不能调走国民党在中原的精锐之师，减轻中原我军的压力，反而会削弱中原我军的力量，不如利用中原解放区已经逐渐巩固的优势，集中兵力在长江以北大量歼敌，这对改变中原战局更为有利。
中央对粟裕的意见极为重视，毛泽东亲自召集书记处全体成员听取粟裕的汇报，并采纳了他的建议。此后战局的发展证明了粟裕意见的重要性。正是在粟裕意见的基础上，最终形成了淮海战役的决议。
让听得见炮声的人参与决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出，然后交给其他人执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下互动的过程。让下属参与决策，下属就不仅仅是执行者，决策与执行也就不再脱节，而是成为持续反馈的共创过程。
对于上级而言，可以迅速高效地将一线反馈上来的真实变动迅速纳入到自己的决策优化之中。对于下属而言，想法本来就是自己提出来的，一旦上级认可并追加战略性资源，执行起来就会极其顺畅。
第三，当上下级出现分歧时，一旦上级做出明确的决定，就要把上级的决定当成自己的决定来坚决执行。
上面粟裕改变中央决策的例子，其实还没讲完。在粟裕向中央提出不同意见的同时，他也准备好了中央要求的3个纵队。如果中央坚持原定的要他南下渡江的计划，他就会坚决执行中央的命令。
粟裕的做法很好地展现了什么叫好下属。作为下属，在上级做出决策之前，应该充分表达自己的意见，而一旦上级做出了明确的决策，下属就要把它当作自己做出的决策一样坚决执行，而决不能固执己见。
曾担任美军参联会主席的鲍威尔上将在军中有着非常丰富的阅历。他注意到一个现象，有些军官的能力很强，但他们的军旅生涯并不顺利，前进的航船经常触礁搁浅。他发现这些军官有一个共同的特点，就是对待上级要做的事情过于固执己见。
他们抵制那些他们认为是愚蠢的以及与自己不相干的事情，结果他们自己也未能生存下来。鲍威尔认为，这些军官的做法本身就是愚蠢的。在军中，身为下属，当上级的命令非常明确的时候，首先要执行上级的命令，哪怕内心暂时并不完全理解。
鲍威尔在担任旅长时，美军中有一套所谓的现代管理测量评估标准，如无故缺勤率、酒后驾车率、年度体能达标率等。每个月，每个旅、营、连都会得到一张报表，指出该部与其他单位相比表现如何。
鲍威尔并不完全认同这种管理方式，因为数字本身并不能反映诸如士气、领导水平、部队战备观念等因素。但他并不是与上级对着干，他的策略是，下大力气把所有评估指标都抓上去，然后着手抓他认为真正应该做的事情。
他幽默地说：“把国王要求做的事给他做好，别让他再找你的麻烦，然后你就可以抓你认为重要的工作了。”这样做，既兼顾了命令的执行，又达到了管理的目的。
在谈到什么是对上级的忠诚时，鲍威尔曾告诫下属：“当我们辩论某个问题的时候，忠诚就意味着把你的真实意见告诉我，不管你认为我会喜欢它还是不喜欢它。在这个阶段，有分歧对我是一種激励。但是，一旦做出了决定，辩论就结束了。从那时起，忠诚就意味着把我的决定当作你自己的决定来执行。”
对于下属而言，这大概是在执行上所能听到的最好的忠告。
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