大企业需要“探险者”
Lane Lambert
特斯拉首席执行官埃隆·马斯克和亚马逊创始人杰夫·贝佐斯带领初创公司取得巨大成功，如果更多大企业的管理者也能施展出同样的魔力，那会怎样？
大企业实际上是创新的沃土。有一本新书就叫做《企业探索者：企业如何在创新游戏中打败初创公司》。大企业只需要知道如何培养创新能力。哈佛商学院教授迈克尔·图什曼和哈佛商学院数字计划顾问安德鲁·宾斯说，事实上大企业中有创业头脑的管理者往往拥有更好的工具和基础，能够比初创公司的同行在创新领域取得更大成功。
优秀的企业“探险者”如何在大企业内部像创建新企业那样创新呢？他们需要获得企业对创意（最初的建议）、孵化（试运行）和扩展（成熟的新产品或服务的开发）支持的策略。
成功的大企业“探险者”
历史上有很多具有影响力的大企业“探险者”的故事，比如退休的IBM经理卡罗尔·科瓦奇。科瓦奇最初是一名实验室化学家，后来担任IBM研究部门副总裁，创办了后来被证明是该公司最成功的“新兴商业机会”——生命科学公司。她通过雇佣基因科学家和其他专家打破了IBM的传统模式，并在五年内为公司创造了30亿美元的收入。
而在另一边，从2013年开始，Analog Devices首席执行官文斯·罗奇鼓励从上到下的创新，并将这家半导体巨头转变为集成战略系统的设计师、包括一个加速5G技术全球推广的平台。“与出售硅芯片相比，Analog公司出售的是一种解决方案。”
事实上，成为企业“探险者”并不是通往安全或轻松职业的道路。然而，大企业需要“探险者”，他们是引领老牌企业走向未来的人。
“探险者”和创业家有什么不同？
这些“探险者”拥有精力、动力和毅力来对抗组织的核心部分，重新“发明创造”IBM或Analog Devices。大企业还需要“探险者”的激情来创建“社会氛围”，至少在最初是这样。
“探险者”和创业家两者完全一样，但又完全不同。完全一样的是，都在寻找世界上的错误，并想要解决它。他们都有这种洞察力：我们如何解决这个问题？我们有正确的模式吗？然后扩大规模，把它变成真正的生意。
“探险者”和创业家又是完全不同的，因为“探险者”所处的环境在某些方面是更困难，更容易的。任何创业家都会告诉你，获得风险投资资金会有很多限制。而大企业“探险者”虽然也有约束，但他们已经有了客户基础，有了自己的品牌，通常已经拥有了整合创新所需的技术和产品的資产。
例如总部位于波士顿的Analog Devices公司，一开始跟很多公司一样，都主要生产半导体芯片。面对市场时，由于Analog Devices在全球电子领域拥有50多年的领先地位，比初创公司有优势，因为客户会对初创公司说：你没有业绩记录。
鲜为人知的“探险者”
人们看到了很多创业者的成功，而且他们会说：“孩子，那一定很容易，因为他们自由自主不受限制，所以他们可以做到”。而在大企业里，当“探险者”成功的时候，人们不会听说——你知道LexisNexis创建了一家价值20亿美元的公司，比原来的公司还要大吗？
大企业“探险者”和高层管理人员之间会存在紧张关系，而这是大企业成功的必要条件。
譬如，当“探险者”需要现金和资源来扩大新尝试的规模时，这种紧张就会加剧。这需要像罗尔·科瓦奇这样的“探险者”，尊重组织内部的紧张关系，并且开展从外部到内部的管理。此外，一旦客户说，“我喜欢这个东西”，行业现有的一些人就会突然说“是的，我们应该尝试一下”。外部竞争压力也不小。事实上，“探险者”总是要应对紧张，否则他们就不是“探险者”。
如何探险？
如果要给企业潜在的“探险者”一个建议，第一个建议是什么？
图什曼说：“你想成为一家企业的‘探险者，这很好。但在开始孵化和构思工作之前，应该同步开始考虑规模问题，并且思考如何发起一场‘社会运动去制造氛围，让人们对你的想法感到兴奋。”
请确定你要解决的问题是什么，因为大企业“探险者”或企业家最大的缺点是，他们太沉迷于自己的想法，而不关心谁会在乎。
但是在大企业的变革方面，必须要让公司内部的人关心这个问题，不然，最简单来说，谁会真正为你提供解决客户问题的机会？
来源：哈佛商学院;编译：王梦菲
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