基于业财融合的管理会计应用研究
摘要：本文从业财融合下的管理会计体系出发，分析了业财融合背景下管理会计应用存在的问题，进而提出基于业财融合的管理会计应用对策。当前，我国企业业财融合战略目标不明确，财务和业务职能划分不够合理，管理会计功能不配套，业财融合缺少信息系统的有效支撑。在业财融合的背景下，为了促进管理会计在我国的应用，企业应当明确业财融合战略目标，改进企业组织架构与职能划分，建立业财流程双向渗透机制，并完善业财融合信息化管理系统。
关键词：业财融合;管理会计;管理效率
1 引言
在激烈的市场竞争中，企业应当细致掌握本身的财务信息和业务信息，深入分析生产经营状况，为经营决策提供参考，这就要求企业要更重视管理会计的应用。但就目前而言，大多数企业仅仅是采用了管理会计的部分工具，对财务工作不够重视，将资源更多地投入在业务领域，企业财务部门和企业部门之间的信息交流不顺畅，财务流程和业务流程的协调性不足，产生了较为严重的信息孤岛现象。在这种情况下，管理会计应有的作用未能得到充分发挥。财务部门与业务部门协同性差，未能有效利用企业各类资源。这些问题显然影响了管理会计在我国企业的实际应用。本文基于业财融合背景下的管理会计体系，分析了业财融合背景下管理会计应用存在的问题，进而提出有针对性的对策。
2 业财融合下的管理会计体系
业财融合可以分为四个层次，这四个层次相互影响、相互促进，为管理会计在企业的顺利实施提供保障。对于企业而言，要充分重视在四个层次的工作，发挥管理会计的积极作用。
2.1 目标层
在企业的经营过程中，业务层面的目标和财务层面的目标有可能发生不一致。前者主要关注产品销售等目标是否达成，而后者则更为重视企业的经营情况，并没有将重点放在价值创造上。对于企业而言，实现业务工作和财务工作的深度融合，首先就要做到目标的统一，从而有效配置各方面资源，提升管理效率，创造经济效益。为此，价值创造和风险管理应当贯穿于业务工作和财务工作中，通过部门的协调配合，做出正确的经营决策，实现企业的长期发展。而且，企业要对既有业务流程进行必要的完善，使财务发挥对业务的支持和监督作用，业务部门可以充分利用财务信息数据完成计划制定、方案调整以及绩效评估等工作，促进业务的不断成长。
2.2 内容层
财务管理不是具有孤立性的工作，而是要关注企业生产经营的全局，以关键价值创造领域为出发点，强调企业企业部门与财务部门的深度合作。为了实现业务工作和财务工作的融合，企业就要以价值链管理为基础，重点研究下列几个方面的工作。第一，企业的战略规划。这是企业经营和发展的方向，在制定的时候，就要充分提取和分析财务信息，按照这些信息预测企业将来的发展方向，以有效利用企业所拥有的各方面资源。第二，采购管理。这是每个企业生产经营的前端环节。企业的采购部门要与财务部门对采购价格进行联动分析，以控制经营成本。第三，产品管理。这是企业经营的重点环节。在开展产品需求预测、产品生命周期管理的过程中，业务部门要与财务部门通力协作，通过专业化的数据分析，创造出具有核心竞争力的产品。企业的营销工作则需要按照目前的市场份额、营销费用等信息，由营销部门、财务部门进行深入协同分析，提升营销的准确性和效益价值。第四，客户服务。这亦是企业经营的重点环节之一，提升客户满意度与企业的经济效益和长期发展存在密切的联系，财务部门和营销部门应当对服务质量和服务成本进行计算和分析，才能做到效益最大化。第五，绩效管理。这是企业内部管理的重要出发点，直接影响着广大员工的归属感和积极性。企业要制定科学的量化指标，分析不同部门的价值效益，并给予合理的绩效评价。
2.3 架构层
根据新时期管理会计应用的需要，企业财务管理体系应当实现精细分工，根据不同部门的职责进行重组，建立以经营分析提供决策为主的专业财务，以财务记账服务为主的共享财务以及以事前控制、事中分析、事后闭环的业务财务体系，整合财务会计工作。通过标准化、数据共享将专业财务和业务财务过去从繁琐的会计事务处理中分离出来，能够把更多的精力投入在业务分析和支持决策等方面。
2.4 基础保障
为了保障企业顺利实现业务和财务融合，专业人才的选拔和培养是关键。业务和财务融合需要业务经验丰富、精通金融和税务知识的复合型人才。而且，业务和财务融合需要统一的信息平台，以实现数据信息的一致性、共享性，并持续更新，这就需要企业构建集成业务信息和财务信息的平台。企业还要按照自身的实际情况，建立统一和标准的制度和流程以支持业务和财务融合的实现。
3 业财融合背景下管理会计应用存在的问题
目前，我国企业已经开始逐渐重视管理会计工具的运用，但由于业财融合战略目标不明确、财务和业务职能划分不够合理、管理会计功能不配套、业财融合缺少信息系统等原因，影响了管理会计在企业的应用。
3.1 业财融合战略目标不明确
一是企业组织结构层次过多，影响业财数据信息的及时传递，不能满足二者融合的要求。例如，有的企业业务部门产生的经济业务只能通过管理层反馈给财务部门，数据信息的传递过程较为繁琐，未能实现数据信息的时效性。同时，数据信息在传递过程中较易产生失真现象，其准确性难以得到保障;有的企业业务审批流程过于繁琐，业务的正常开展和必要调整有可能出现延误，这就造成财务信息对决策支持的作用受到了削弱。企业内部层级较多也妨碍了财务部门对业务进展进行即时跟踪，业务部门不能对财务部门给出即时反馈，这就影响了财务部门对业务工作的监管。由于企业的组织结构和权力分配过于集中，财务部门往往仅能承担与决策无关的程序和事后核算，其在风险防控和运营分析方面的职能仅具有形式上的意义。
二是业务和财务战略不统一。企业的发展战略可以看作是自上而下的总体规划过程，对于企业的长期发展具有非常重要的決策参考作用。在制定发展战略时，企业要充分掌握影响企业生产经营的各方面因素，统筹规划，合理配置企业资源。例如，有的企业采用成本领先战略，在控制成本的同时实现业务目标。但从实际来看，企业的财务部门与业务部门在具体工作中不能实现战略层面的一致，财务对产品毛利率标准的控制不能为企业在市场上建立竞争优势提供有效支持，不能深入分析企业生产经营的外部环境及时调整战略。而业务部门则更倾向于低价开拓市场，增加销售额，不重视产品毛利率，从而产品缺乏竞争力。
3.2 财务业务职能划分不合理
目前，许多企业在分权方面严重偏向业务部门，财务部门不能发挥有效的监管作用，财务人员也埋没在繁琐的日常工作中。因此，财务部门很难熟悉公司的新业务，了解竞争市场的新动态，造成业务信息和财务信息失去应有的价值，难以发挥对企业决策的支撑作用。在此种情形下，企业应当调整内部组织结构，提升财务部门在企业内部体系中的地位，有效发挥财务部门在业务监管方面的影响力，使财务对生产经营风险的控制体现在每一个重要的业务环节中，同时，有效发挥业务对于财务工作的导向作用，实现企业业务和财务的深度融合，满足企业长远发展的需求。
而且，部分企业的财务业务流程设计不合理，财务工作不能延伸到业务前端，对于业务部门开展的合同谈判、合同签订很少介入，导致后期合同执行不畅，影响回款或销售问题。例如，在一些企业，收取货款和对账属于财务部门的职责范围而业务部门负责销售业务前期的所有职责，如合同签署和订单进度跟踪等，财务部门直到业务结束时才承担自身的职能，这就难以保障财务信息数据的准确性和及时性，对业务进行的评估也缺乏有效性。我们应当意识到，在激烈的市场竞争中，企业的业务是在持续变化的环境中开展的，管理层指导业务发展的决策应当随着市场的变化做出调整，这就需要财务信息数据的有力支持。
3.3 管理会计工具应用缺少紧密的内部联系
目前，我国企业尽管采用了成本项目管控、预算管理、绩效考核等一系列管理会计工具，但这些工具缺少紧密的内部联系，数据口径不统一，从而影响了管理会计在企业的应用。比如在成本分析中，财务部门承担着成本的归集和分析工作。这些数据来自日常付款的统计分析，一旦出现漏记的情况，就会导致企业预算和实际发生之间存在偏差，难以用于企业的经营管理决策。預算管理主要由财务部门按照上年度和本年度管理层的指示编制。预算编制完成以前缺少与业务部门的沟通和互动，会导致业务不认同预算，最终使目标不能达成一致。而在预算执行期间，企业的财务部门与不同业务部门之间缺少有效的信息反馈和联动，导致无法实时监管预算执行度，不能及时有效的调整战略方向，综上所述，企业预算对企业经营的约束力仍然不足。另外，预算编制不与员工沟通，缺乏实际调查研究，指标难以完全落实，不能对员工产生积极的考核效应从而影响了企业的内部凝聚力。
3.4 业财融合缺乏信息系统的有效支撑
虽然大多数企业已经初步建立了成本管理和风险管理体系，但在日常管理中未能有效发挥作用。因而，线下审批单生成的财务信息存在滞后状况。有的企业缺少档案管理系统，只保存纸质合同，不便于管理人员查询合同，合同签订后跟踪反馈工作量大，更不用说对合同付款登记或收款进行分析，这亦会造成企业财务部门的合同数据与业务部门的合同数据不一致，影响了部门之间的数据信息交换。许多企业目前的数据库还处于相对落后的状态，数据的计算和分析功能不完善，难以为公司的决策提供有效的帮助。
4 基于业财融合的管理会计应用对策
4.1 明确业财融合战略目标
第一，财务工作的首要目标是提高企业财务会计的质量和效率。财务部门所提供的信息要更贴近经济业务的本质，能为企业管理决策提供积极的数据支持。财务部门还要强化对业务部门的管控，约束业务部门销售费用和管理费用的报销金额，与业务部门共同维护客户资源，业务部门与客户签订合同前，财务部门要对合同签订产生的收入进行初步核算，评估客户信用状况。在业务部门与客户订立合同之后，财务部门亦要对合同开展审核，评估交易真实性，并实时追踪合同履行状况，向管理层给予反馈。此外，财务部门还要提升预算编制的准确性，加强预算对各部门工作的指导和约束，改进绩效考核工作。财务部门要积极融入企业经营活动，从专攻财务转变为既懂会计又懂经营。第二，业务部门的战略目标是降低成本和提高效率。首先，业务部门要在保证销售收入稳定增长的同时，提高企业销售质量，降低应收账款占销售收入的比例，提高企业回款速度。其次，业务部门要有效降低采购成本，提高企业采购流程的透明度。最后，企业部门要提高品牌的市场占有率，并提升服务质量和客户满意度。
4.2 改进企业组织架构与职能划分
在企业组织结构方面，为了促进业务和财务融合，企业应当进行组织变革，比如设立专门的管理控制部门。这一部门的主要职责包括预算编制和运营分析，同时参与企业的业务管理。该部门能够在业务经营的第一线及时获取财务数据，并通过处理这些具有时效性的数据信息，更好地引导企业业务部门开展工作。在这个新设立的部门，财务人员不仅要运用自己的财务专业知识进行财务分析，还要融入企业管理，为企业创造更大的价值。该部门满足了业财融合所要求的财务向业务前端推进，也就是更好地改善管理会计在企业的应用状况，优化企业对现有资源的配置。通过将传统会计与资金支付分离给原有的财务部门，新设立的管理控制部门就能够有更多的时间和精力感知和预测业务以及市场的变化。例如，管理控制部门能够参与审核客户的信用状况，以确保企业营运资金安全，有效防范可能出现的应收账款风险。而且，管理控制部门可以更为准确地评估企业各项业务活动产生的经济效益。
4.3 建立业财流程双向渗透机制
第一，企业可以制定和实施财务部门与业务部门之间的定期沟通计划。以周或月为时间单位，业务部门和财务部门领导牵头开展部门之间的双向交流。由两个部门的主管提出本部门下一阶段的目标，增进部门之间的了解，实现两个部门在目标层面的融合，共同磋商达成目标的方法路径。第二，两个部门报告本月或本周既定目标的完成情况，以及在实现目标过程中取得的突出成就和需要改进的领域。第三，财务部门向业务人员介绍财务控制要点和要求，使业务人员对财务工作有一定的了解。而业务部门则向财务人员介绍业务工作，如客户签约、合同履行等环节，让财务部门的工作人员深入了解整个业务流程，从中找出财务数据背后的业务原因，及时发现问题并提出有效的解决方案。两个部门之间要建立有效的沟通交流机制，包括定期召开会议等形式，这不但能够促进财务目标与业务目标的深度融合，同时有助于提升两个部门工作人员的专业能力，有利于公司的长远发展和员工的培养。企业的财务部门应当更多地参与到业务环节中，如客户资源管理和合同审查。这有助于改善了财务部门对业务工作的监督，而且也突出了业务对财务所具有的指导作用。财务工作的本质是一种服务性工作，不仅服务于公司的管理，而且服务于公司的业务工作。因而，财务工作不仅需要得到管理层的决策指导，而且也需要由业务部门给予指导，才能保证财务工作贴近业务实际，实现业财的深度融合。
4.4 改进业财融合信息化管理系统
企业应为财务部门建立一个独立的在线信息平台。这一平台允许公司财务人员和其他员工同时登录公司内网内的不同计算机，并可集成财务管理、资源管理、文件保存和数据分析。每个员工都有自己的登录帐户，按照系统的权限分配，能够访问授权的功能模块，如费用报销、单据审批、合同录入等，这在一定程度上保证了数据信息的安全性。此外，这一信息平台可以共享公司内部披露的部分信息，如营业执照电子版、费用报销标准规范、新出台的规章制度、工作安排、业务任务完成情况等。更重要的是，平台按照企业业务的性质和类别，设置业务工作的规范和注意事項，如合同收款期限等，还要支持在线合同查询和分析，为管理层决策提供实时的数据信息支持。
5 结语
在经济发展中，业财融合有助于推动企业实现转型升级，走向精细化管理，改善财务管理能力，做好风险防范工作，是现代管理会计体系的重要保障。企业应当实现业务和财务的紧密协作，把经营指标传输给企业生产经营的所有环节。而且，财务部门要深入业务第一线，成为业务部门的重要伙伴，为企业经营者作出决策提供详实的数据信息支撑，方能做到企业在资源层面的整合，促进经济效益最大化。在业财融合的背景下，为了促进管理会计在我国的应用，企业应当明确业财融合战略目标，改进企业组织架构与职能划分，建立业财流程双向渗透机制，并完善业财融合信息化管理系统。
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作者简介：王云英（1982.04.22），女，中共党员，汉族，出生于山东烟台，中级会计师，本科，管理学学士。
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