《公司团队绩效管理办法》
《公司团队绩效管理办法》 本文关键词：绩效，管理办法，团队，公司
《公司团队绩效管理办法》 本文简介：公司团队绩效管理办法拟制审核主管会签批准2009年1月1日发布2009年1月1日实施11公司团队绩效管理办法第一章总则1、目的为促进公司总体战略与经营策略的贯彻落实，引导各产业持续、健康、稳定的发展，并保证公司经营目标的顺利实现，特制订本办法。2、实施原则2.1以正激励为主原则，鼓励积极主动的工作态
《公司团队绩效管理办法》 本文内容：
公司团队绩效管理办法
拟
制
审
核
主
管
会
签
批
准
2009年1月1日发布
2009年1
月1日实施
11
公司团队绩效管理办法
第一章
总则
1、目的
为促进公司总体战略与经营策略的贯彻落实，引导各产业持续、健康、稳定的发展，并保证公司经营目标的顺利实现，特制订本办法。
2、实施原则
2.1
以正激励为主原则，鼓励积极主动的工作态度，惩罚是确保公司目标实现的补充手段。
2.2
公平、公正、公开原则，指标设置公平、考核执行公正、考核结果公开。
2.3
刚性原则，严格执行各项绩效管理制度，赏罚分明、言出必践。
2.4
时效性原则，考核及时、兑现及时。
3、适用范围
四川XX电子集团有限公司、四川XX电器股份有限公司所属各控股子公司、平台部门。
4、引用文件
4.1
人力资源部管理职薪酬分配办法。
4.2
业务单元年度业务计划、绩效合同。
第二章
考核体系
5、考核内容
5.1
KPI考核：根据绩效合同，对各单位季度、年度重要经营指标完成情况进行绩效评价。
5.2
DJMS考核：对平台部门（含具有平台性质的子公司）各季度主要工作，由公司高管或工作来源部门领导对其完成情况进行绩效评价。
5.3事件考核：指公司高管和各具有考核建议权的部门，对各单位日常活动中发生的重要事件进行的奖惩考核。
5.4
红黄牌考核：指公司高管对绩效合同完成情况较差或存在违规行为的单位，根据其情节进行的职位考核。
6、管理职责
6.1公司领导：负责对团队绩效考评结果的审批、调整；支持和倡导绩效文化建设和绩效管理制度推行。
6.2
绩效管理委员会：成员单位包括财务部、资产管理部、人力资源部、审计部、技术质量部、经营管理部等，绩效管理委员会常设机构设在经营管理部。绩效管理委员是公司绩效管理制度、文化的建设与传播者；不定期参与绩效管理评审会议，对公司绩效管理提供专业性的指导建议。
6.3
经营管理部：是团队绩效管理的具体执行部门，负责管理制度制定、修改、宣贯；管理工具提供；绩效指标确定；团队绩效考评；绩效考评结果执行监督；接受考评申诉并进行处理；绩效管理文档备案。
6.4
人力资源部：是团队绩效管理的支持服务部门，负责参与团队绩效管理制度制定、修改、宣贯；执行团队绩效考评结果；绩效考评执行情况的监督。
7、考核管理
考核内容
子公司
平台部门、
平台性质子公司
考核主体
考核周期
KPI
★
★
经营管理部
季度、年度
DJMS
★
公司领导、业务相关单位
季度、年度综合评定
事件考核
★
★
公司领导、相关平台部门
日常
红黄牌考核
★
★
公司领导
日常、半年度、年度
8、实施流程
绩效管理执行部门主要依据《KPI操作指引》、《DJMS操作指引》、《月度事件考核指引》、《红黄牌考核指引》实施绩效管理（具体内容详见附件）。
时间节点
考核工作实践
责任主体
考核周期开始前1个月
确定绩效目标，签订绩效合同
经营管理部
考核周期结束后40天内
进行KPI考核
经营管理部
考核周期结束后40天内
进行DJMS考核
公司领导、业务相关单位
日常
进行事件考核
公司领导、相关平台部门
日常或考核周期结束后40天内
进行红黄牌考核
公司领导
考核周期结束后60天内
考核情况与过程的沟通、反馈
经营管理部
考核结果汇报
经营管理部
公司高层评价
公司领导
考核结果根据批示执行
人力资源部
第三章
考核结果
9、子公司管理团队
9.1
子公司管理团队考评计分
9.1.1
不含DJMS考核的子公司
管理团队绩效得分=KPI得分
9.1.2
含有DJMS考核的子公司（平台性质子公司）
管理团队绩效得分=KPI得分*权重+DJMS得分*12*权重
9.2
子公司管理团队考核等级分布
团队绩效考核系数根据绩效得分排序计算，分S、A、B、C、D五个等级，绩效考核等级及对应系数如下表：
考核等级
S-卓越
A-优秀
B-良好
C-待改进
D-不合格
分布比例
≤5%
≤15%
不限
10%
绩效得分
且≥110
或80＞X≥60
＜60
注：①团队绩效考核得分只要小于60分，考核等级即为D。
②当分布比例不为整数时，采用四舍五入的方法确定考核等级对应公司数量。
10、平台部门管理团队
10.1管理团队绩效得分=部门综合得分*70%+部门综合得分*30%*公司目标完成率
10.1.1
部门综合得分=KPI得分*权重+DJMS得分*12*权重
10.1.2
公司目标完成率=销售收入完成率*50%+利润目标完成率*50%
10.1.3
部门最终绩效得分与公司目标完成率挂钩，挂钩比重为30%。
10.2
平台部门团队考核等级分布
团队绩效考核系数根据绩效得分排序计算，分S、A、B、C、D五个等级，绩效考核等级及对应系数如下表：
考核等级
S-卓越
A-优秀
B-良好
C-待改进
D-不合格
分布比例
≤5%
≤15%
不限
10%
绩效得分
且≥110
或90＞X≥60
＜60
注：①团队绩效考核得分只要小于60分，考核等级即为D。
②当分布比例不为整数时，采用四舍五入的方法确定考核等级对应部门数量。
第三章
绩效沟通与改进
11、绩效沟通与改进
11.1绩效管理核心是结合团队目标计划和经营战略，对团队目标达成情况进行监督，在经营思路和绩效改进方面提供指导或帮助。
11.2定期沟通：在公司高层评价阶段结束后，经营管理部将团队绩效考评的最终情况，及被考核期内存在的主要问题和公司建议反馈给各团队负责人。
11.3
不定期沟通：经营管理部通过日常经营监控，仔细分析各团队目标完成情况，并结合母子公司董事长联席会议相关精神和要求，不定期地与经营团队负责人进行交流，提出下一阶段改进方向或建议。
11.4
通过加强绩效沟通，帮助各经营管理团队更加全面地了解自身工作中存在的不足，督促其不断改进，并对改进情况进行检查。
第四章
考核结果管理
12、考核指标结果修正
考核周期结束后，公司绩效管理委员会可进行集中讨论，对因受客观或偶发因素影响较大的考核指标和考核结果进行修正，形成正式书面报告报公司领导批准后执行。
13、考核结果反馈
被考核对象有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后7个工作日内，向被考核者通知绩效考核的执行或运用结果。
14、考核结果保存
考核结束后，团队绩效考评报告作为保密资料，由经营管理部存档并妥善保存。
15、考核结果申诉
被考核对象如对考核结果存有异议，首先应将意见向经营管理部反馈，以求通过沟通达成共识；如不能妥善解决，被考核者可向公司绩效管理委员会提出申诉，绩效管理委员会需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
第五章
附则
16、XX公司内部其它管理办法中有关绩效管理规定与本办法相抵触的，以本办法为准。
17、本管理办法由经营管理部负责解释及修订。
18、本管理办法自2009年1月1日起执行。
附件1：
KPI操作指引
1、指标设置
1.1以业务单元经营目标和年度业务计划为基础，设置5——8项关键指标。
1.2体现中长期绩效管理需求，平衡设置业绩、运营、成长等不同维度指标。
1.3结合业务单元特点，有针对性地设置差别化指标。
1.4剔除不可控因素，以业务单元可控的指标作为考核指标。
2、评价内容
2.1根据业务性质的不同，将公司各二级单位分成职能平台部门、平台性质子公司、前端产品公司、终端产品公司、服务类型子公司、研发类型子公司。
2.2
职能平台部门：着重评价其在分管业务领域内行使规划、监控和服务职能的有效性，针对问题的持续改进；管理制度的规范性；考核权力行使的充分、恰当性；归口费用控制的有效性等。
2.3
平台性质子公司：着重评价其销售收入、利润、资金占用达到目标程度；以及内部客户满意度、订单履约水平等。
2.4前端产品子公司：着重评价其业务推进和运营效率、成本和质量水平、订单履约水平和资金占用水平等。
2.5
终端产品子公司：着重评价其销售收入、利润、资金占用达到目标程度、劳动生产率持续提升状况、新品开发进度、质量控制水平等。
2.6
服务类型子公司：着重评价其销售收入与利润、业务推进和运营效率、订单履约水平、服务效率与质量等。
2.7
研发类型子公司：着重评价其重大项目开发进度、劳动生产率持续提升状况、新品开发进度、质量控制水平等。
3、指标值设置
3.1目标值按各业务单元年度业务计划与预算值确定。
3.2设置奋斗目标值，原则上为目标值的120%（指标值越大，绩效越佳）或80%（指标值越小，绩效越佳）。
3.3设置黄线值，原则上为目标值的80%（指标值越大，绩效越佳）或120%（指标值越小，绩效越佳）。
3.4设置红线值，原则上为目标值的60%（指标值越大，绩效越佳）或140%（指标值越小，绩效越佳）。
4、评分方式
4.1当指标值越大，绩效越佳时。
序号
条件
单项指标得分
综合得分
1
实际值≥奋斗值
权重*120
各项指标得分之和，当收入、利润小于红线值时，综合得分为0
2
奋斗值>实际值≥目标值
［100+（实际值-目标值）*20/（奋斗值-目标值）］*权重
3
目标值>实际值>黄线值
［60+(实际值-黄线值)/(目标值-黄线值)*40］*权重
4
黄线值≥实际值>红线值
（实际值-红线值）/（黄线值-红线值）*60*权重
5
红线值≥实际值
0
4.2当指标值越小，绩效越佳时。
序号
条件
单项指标得分
综合得分
1
实际值≤奋斗值
权重*120
各项指标得分之和，当收入、利润小于红线值时，综合得分为0
2
奋斗值<实际值≤目标值
［100+（实际值-目标值）*20/（奋斗值-目标值）］*权重
3
目标值<实际值<黄线值
［60+(实际值-黄线值)/(目标值-黄线值)*40］*权重
4
黄线值≤实际值<红线值
（实际值-红线值）/（黄线值-红线值）*60*权重
5
红线值≤实际值
0
注：1.单项指标得分≤该项指标权重×120
2.收入或利润等核心指标实际值触红线值时，综合得分为0分；非核心指标触红线值时，单项指标得分为零分，综合得分为其他指标得分之和。
3.当目标值设定为极限值时，如完成率指标目标值为100%、事故率指标目标值为0的情况，在完成目标值时，可考虑对该指标给予10%的加分。
4.季度考核总分=季度考核指标KPI合计得分/季度考核指标合计权重，年度考核指标不计入季度考核总分。
附件2：
DJMS操作指引
1、适用范围
平台部门与个别具有服务性质的子公司。
2、指标设置
平台部门DJMS部分占综合评分比重原则上不低于40%。
3、考核频率
月度录入，季度、年度考评。季度考评按事件平均得分计算，年度考评按各季度平均考核得分计算。
3、实施流程
3.1
采取“计划检查”的考核方式，每月5号前被考评的部门在系统内完成上月工作总结、本月工作计划（录入的重点工作任务不超过8条，不包含本部门日常事务性工作），工作计划与总结必须按月录入，系统按月锁定后不能修改。经营管理部负责审核录入任务的合规性，对不符合要求的录入任务，有权要求发回重报。
3.2
预评阶段——“公司领导交办工作”，由具有考评权的公司领导进行评价；“部门间协作事项”，由业务相关单位负责人对被考核单位进行评价。评价结束后，经营管理部负责对考评结果进行汇总。
3.3
总评阶段——预评结束后，系统自动关闭（不能再进行事件录入和预评分），进入公司总经理总体评价阶段，总经理将根据预评结果进行加减分调整，确定参与考评单位的最终得分。
3.4
经营管理部根据总经理总体评价结果，输出各单位季度DJMS得分。
4、评分标准
4.1
0分——完全未完成任务；
4.2
1分——敷衍了事，基本上未完成任务；
4.3
2分——工作态度良好，但基本未按要求完成；
4.4
3分——任务勉强完成，基本未达到预期要求；
4.5
4分——任务勉强完成，部分达到预期要求；
4.6
5分——按时完成任务，但完成情况一般；
4.7
6分——基本完成任务，部分达到预期要求；
4.8
7分——任务完成较好，基本符合预期；
4.9
8分——任务完成很好，符合预期要求；
4.10
9分——任务完成极好，完成达到预期要求；
4.11
10分——完成超出预期，得到公司领导公开表扬。
以上加、减分均以0.5分为单位。
附件3：
月度事件考核指引
1、管理职责
事件考核由经营管理部归口管理，由公司高管和各具有考核建议权的部门（以后简称“考核部门”）提出考核意见，费用纳入经营管理成果奖。
2、管理要求
2.1
实施双向考核（即有奖必有惩），原则上月度事件考核奖励额度不高于扣惩额度。
2.2
考核部门提出的各类事件考核，须由经营管理部审核后，再报公司领导批准执行。
3、考核流程
3.1各考核部门应于考核月次月15日前，将考核意见报经营管理部审核、汇总。但对于重要、紧急的事件，应及时报告。
3.2经营管理部于考核月次月20日前，编制月度事件考核汇总表报公司领导批准，并将考核汇总表在公司OA“绩效评价公示栏”公示。
3.3被考核子公司、平台部门应于考核汇总表公布10日内，将奖惩分解表报经营管理部。
3.4奖励、罚款金额按月体现、季度结算，各单位须在员工当月工资中体现奖惩分解情况，其中奖励金额由单位先垫付，公司按季对各单位的奖惩金额进行结算。
4、账务管理
4.1经营管理部负责经营管理成果奖的预算管理。并在公司财务部设立专项帐户，各平台部门、子公司的奖惩款项均通过该帐户拨付、缴纳。其中，对平台部门奖惩金额，通过平台部门工资包的方式落实兑现至个人；对子公司的奖惩金额，通过公司内部财务结算平台实现。
4.2奖励付款流程：
4.2.1平台部门季度结算冲抵结果滚动体现为奖励的，由经营管理部书面通知人力资源部将奖励款拨入其部门工资包，但不归入工资费用预算。
4.2.2
子公司季度结算冲抵结果滚动体现为奖励的，由财务部将奖励款划拨至对应子公司的银行账户。
4.3惩罚收款流程：
4.3.1平台部门季度结算冲抵结果滚动体现为罚款的，由经营管理部书面通知人力资源部扣减其部门工资包。
4.3.2子公司季度结算冲抵结果滚动体现为罚款的，由经营管理部通知（以邮件为主）子公司缴纳罚款，子公司应于接到缴款通知10日内完成缴款，对于逾期缴纳罚款的子公司，将其纳入子公司高管（总经理和财务负责人）的季度考核，并由公司采取强制措施扣罚。
5、奖惩指引表
事件类别
定义
奖惩金额
授权管理
特大事件
奖励表现为在公司经营管理过程中表现卓越，创造性、超目标完成任务；或因该事件为公司带来可衡量的100万元以上的经济效益。惩罚则反之。
5000元以上
由经营管理部审核会签，报公司总经理批准，送财务部、人力资源部执行。
重大事件
奖励表现为对公司经营管理产生重大影响，并预期后续将继续发挥正面积极作用；或因该事件为公司带来可衡量的50万元以上的经济效益。惩罚则反之。
3000元——5000元
由经营管理部审核会签，报公司总经理批准，送财务部、人力资源部执行。
较大事件
奖励表现为对公司经营管理做出较大贡献，完满达成任务目标，得到公司高层领导的公开表扬。惩罚则反之。
1000元——3000元
由经营管理部审核会签，报公司总经理批准，送财务部、人力资源部执行。
一般事件
奖励表现为积极主动完成公司领导交办工作，全力协助业务相关部门圆满完成公司任务，并顺利达成预期目标；或根据有关部门内部管理要求原则实施。惩罚则反之。
1000元以下
由经营管理部审批，送财务部、人力资源部执行。
附件4：
红黄牌考核指引
1、目的
红黄牌考核主要针对业务单元的经营业绩和违法、违规行为进行考核，是一种惩罚性质的考核方法，旨在规范业务单元经营、管理，保障业务计划顺利执行。
2、黄牌警告制度
2.1业绩黄牌，经营管理部根据绩效考核结果提出建议，由公司高管出示：
2.1.1子公司半年度或年度绩效考评总分低于60分；
2.1.2平台服务单位半年度或年度考评总分低于70分。
2.2管控黄牌，当业务单元出现下列情况时，由公司高管根据情节轻重出示：
2.2.1在经营管理或审计中发现严重违纪违规行为；
2.2.2重点策略工作、重要任务完成情况差；
2.2.3其他应予出示黄牌的行为。
3、红牌否决制度
3.1累计两张黄牌
3.1.1子公司半年度被出示业绩黄牌，年度业绩总分低于60分继续被出示黄牌；
3.1.2平台部门半年度被出示业绩黄牌，年度考核总分低于70分继续被出示黄牌；
3.1.3半年度被出示业绩黄牌，之后被公司领导出示管控黄牌；
3.1.4先被公司领导出示管控黄牌，半年度、年度考核被出示业绩黄牌；
3.1.5被公司领导出示管控黄牌，之后继续严重违规被再次出示黄牌等。
3.2直接红牌否决
3.2.1业绩红牌，业务单元年度业绩总分低于60分，由经营管理部向公司领导提出考核建议；
3.2.2管控红牌，经营管理、重点策略、任务执行情况差，母公司高管直接出示红牌；
4、黄牌摘牌制度
4.1半年度业绩考核黄牌，年度考核没有再被出示黄牌；
4.2年度考核业绩黄牌，下一年半年度考评没有再被出示黄牌；
4.3先被出示管控黄牌，考核期被公司领导直接取消；
4.4先被出示管控黄牌，年度考核结束，根据经营管理改进情况由公司领导直接取消。
5、补充说明
公司高层领导对红黄牌考核使用另有要求的，从其规定。
附件5：
利润分享实施办法
1、年度业绩奖金
年度业绩奖金是基于净利润贡献值而提取的奖金，用于经营团队完成年度经营目标且盈利时的业绩奖励。
2、分享条件
2.1
利润目标完成率≥100%,且净利润＞0；
2.2年度KPI各单项指标不为0分。
3、分享标准
根据年度利润目标完成情况，对税后净利润大于零且超过基本目标部分，采取分段计提奖金的方式进行利润分享。具体参照以下标准执行：
3.1
基本目标＜完成数≤奋斗目标
提成总额＝（完成数-基本目标）*X
3.2
奋斗目标＜完成数≤奋斗目标1.2倍
提成总额＝（奋斗目标-基本目标）*X
+（完成数-奋斗目标）*Y
3.3
完成数＞奋斗目标1.2倍
提成总额＝（奋斗目标-基本目标）*X
+（奋斗目标1.2倍-奋斗目标）*Y+（完成数-奋斗目标1.2倍）*Z
3.4
年度考评周期结束后，母公司在考虑子公司经营规模、经营难度、以及实际经营业绩的条件下，确定年度业绩奖金分享比例，分享比例区间：X为5%-10%、Y为10%-15%、Z为5%。
4、奖金分配
4.1分享人员范围仅限于子公司核心经营团队人员，包括公司高管、营销骨干、技术骨干等，但不包括子公司董事长、财务负责人；
4.2高管的个人年度业绩奖金现金总额原则上不超过本人年度岗位工资标准1.5倍，且总经理个人年度业绩奖金额度不超过团队业绩奖金总额的50%；其他个人业绩奖金现金总额原则上不超过本人年度岗位工资标准的1倍。
4.3对于按以上标准执行后，利润分享奖金仍未分配完部分，不得再进行奖金二次分配或扩大分配范围。
5、兑现方式
5.1
本年度绩效考评结束后，在考核年度下年度发放分享金额的60%部分；
5.2
第二年未被红牌否定，在考核年度后年发放剩余奖金的40%部分。
6、特别说明
6.1以下子公司暂不实施利润分享：
6.1.1上市子公司；
6.1.2不以利润为主要经营目标的非经营性子公司；
6.1.3有泛虹系外股东（自然人、法人）参股的子公司（在完成经营目标的前提下，可向其董事会提出申请，参照本管理办法执行)；
6.1.4已实施股权激励的子公司；
6.2对于实施谈判工资的职业经理人原则上不参与利润分享，但特别约定的除外。
6.3对于以扭亏或不亏为年度经营目标的子公司，在实现扭亏的情况下（通常以上年实际亏损额为当年扭亏参照基准点），按以下标准进行奖励：
6.3.1净利润≤0，根据实际经营情况，按扭亏利润的1%-8%提取奖金；
6.3.2净利润＞0，首先按“6.3.1标准”进行奖励，同时对净利润大于0部分参照利润分享标准进行奖励。
6.4
如遇到经营管理团队未被红牌否定，但因其他原因进行了调整，可根据实际情况报公司领导批准后，确定剩余奖金是否发放。
6.5
有关业绩奖金分配的其他未尽事宜，可参考人力资源部《管理职薪酬分配办法》相关文件规定执行。
篇2：某房地产企业公司绩效管理制度
某房地产企业公司绩效管理制度 本文关键词：房地产企业，绩效，管理制度，公司
某房地产企业公司绩效管理制度 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632某房地产企业公司绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司
某房地产企业公司绩效管理制度 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
某房地产企业公司
绩
效
管
理
制
度
1.
总则
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2.
绩效管理核心思想
2.1
绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2
绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4
管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3.
绩效管理流程
制定计划
执行计划
实施考核
结果应用
考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识
填写《绩效记分卡》，双方签字确认
被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导
考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）
由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核
考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件
人力资源部对考核结果进行审核
考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》
人力资源部对考核结果进行整合
考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案
4.
适用范围
本绩效管理制度适用于——
4.1
副总、财务总监、总经理助理
4.2
部门经理
4.3
员工
5.
职责分工
5.1
公司决策团队：
5.1.1
明确公司远景规划及战略目标
5.1.2
对指标及标准的设定提供指导意见
5.1.3
参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督
5.2
中层经理团队：
5.2.1
对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念
5.2.2
根据战略目标进行战术分解，确定行动计划
5.2.3
中层经理提出指标及标准设定的建议
5.2.4
在过程中关注指标的达成
5.2.5
对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导
5.3
员工：
5.3.1
按照绩效要求完成本职工作
5.3.2
反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议
5.4
人力资源部：
5.4.1
对绩效管理方案进行培训和讲解
5.4.2
监督绩效管理的执行，并提出改善建议
5.4.3
随着公司发展，动态调整优化方案
5.4.4
进行分数整合，上传下达
6.
对高层的考核
6.1
公司高层范围——总经理助理以上人员
6.2
考核责任者——高层的考核由总经理负责
6.3
考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。
6.4
考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。
6.5
考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。
6.6
周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。
7.
对部门经理的考核
7.1
部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组
7.2
考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行
7.3
考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部
7.4
考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》
7.5
考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理
7.6
周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考
8.
对员工的考核
8.1
考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行
8.2
考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部
8.3
考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价
，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述
8.4
考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。
9.
附加奖励
建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》
10.
绩效管理结果及应用
10.1
对于员工关键事件的评分
10.1.1
针对每个职责——常态的绩效分数为100分
每项绩优关键事件加分20分
每项不良关键事件减分20分
说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。
10.1.2
针对额外工作——
额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分
额外工作的权重设定为50%
说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：
（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。
（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。
考核结果等级
以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。
考核结果等级说明表
最终考核分数
等级
……
A
135－145
125－134
B
115－124
105－114
C
95－104
85－94
D
75－84
65－74
E
60－64
10.2
绩效工资发放
10.3.1
鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用
10.3.2
公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。
10.3.3
系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。
10.3.4
支持部门的系数在年度内均衡确定。
10.3.5
在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：
max（系数1，系数2）+
min（系数1，系数2）*
0.5
10.3
考核结果应用
10.4.1
部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理
10.4.2
员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）
10.4.3
下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。
10.4
考核结果的其它应用
10.5.1
年度薪点调整（针对个体）
考核等级
A
B
C
D
E
薪点调整
＋10%
0
0
－10%
－20%
10.5.2
年度薪点值调整（针对公司全体）——
公司没有完成当年目标，薪点值降低2%
公司完成最低经营目标，薪点值保持不变
公司完成理想经营目标，薪点值增加2%
11.
附则：
11.1
本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。
11.2
本规程的解释说明权属人力资源部。
11.3
本规程的实施时间为2002年
月
日。
篇3：某知名企业绩效管理制度(总则)
某知名企业绩效管理制度(总则) 本文关键词：总则，知名企业，绩效管理，制度
某知名企业绩效管理制度(总则) 本文简介：某知名企业绩效管理制度(总则)第一条绩效管理宗旨为了持续不断地提高和改进公司/部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策/制度的有效实施,特制定本制度。第二条适用范围本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事
某知名企业绩效管理制度(总则) 本文内容：
某知名企业绩效管理制度(总则)
第一条
绩效管理宗旨
为了持续不断地提高和改进公司/部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策/制度的有效实施,特制定本制度。
第二条
适用范围
本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件由薪酬与考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告。
第三条
绩效管理原则
3.1稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。
3.2公开原则：各级KPI的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓的权利。
3.3客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。
3.4参与原则：被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知上级评级评价意见、评价结果。
3.5申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬与考核委员给予进行必要的解释。
绩效管理的主要内容
第四条：
本公司的绩效管理包括公司绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。
第五条：目标分解和绩效指标的建立
5.1在公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11月讨论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。
5.2年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。
5.3目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要负责部门。
5.4目标的分解要求在每年11月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及QQTC等工具进行分解，对KPI定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。
5.5每年12月10日前将KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度KPI考核的依据。
第六条：绩效计划编制
6.1绩效计划的制定包括公司KPI指标值的设定，部门KPI考核表、员工KPI考核表的编制等内容。
6.2公司级KPI的指标值由薪酬与考核委员与12月底之前设定，并由总经理在相关会议上对各部门公布。
6.3每季度开始后的10日内部们负责人与主管领导共同完成部门KPI考核表，并转交人力资源部。人力资源部将各部门的季度KPI考核交总经理审批，经总经理审批后，人力资源部将各部门KPI考核表存档，并将复印件返回给各部门负责人。
6.4部门KPI考核表确定后，部门负责人应组织部门内员工在5日内完成员工KPI考核表的编制，经部门负责人审批通过后，原件保留在经理处，复印件返回给员工。
第七条绩效辅导
7.1绩效考核负责人对绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。
7.2对绩效计划进行中期评价和调整，以更好地实现组织的目标。
7.3对被考核者的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并进行改进。
第八条
绩效考核
公司的绩效管理体系分为三个层级；公司考核、部门考核、员工考核。
第九条
绩效结果应用
9.1为员工绩效薪酬计算提供依据。
9.2为员工的薪酬调整提供依据。
9.3为员工的层级和职位调整提供依据。
9.4绩效结果在其他方面的应用，公司将制定相关管理制度进行说明。
绩效考核体系
第十条
绩效考核组织
10.1公司考核与部门考核
公司和部门的绩效考核工作主要由公司薪酬与考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其他部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。
10.2员工考核
员工的绩效考核主要由部门负责人完成，人力资源部指导绩效考核工作。
第十一条
绩效考核体系
公司的绩效考核工作包括公司考核、部门考核和员工考核：
层次类别
考核层次
考核周期
考核方式
指标来源
考核结果运用
一级考核
公司考核
年度考核
公司年度绩效指标（KPI）
公司战略
确定年度绩效或年度工资总额
二级考核
部门考核
季度考核
部门季度绩效指标（KPI）
公司战略部门职责
部门绩效工资或年度绩效工资分配
年度考核
∑部门季度绩效指标（KPI）／4
三级考核
员工考核
季度考核
B、C层级：季度绩效指标（KPI）
部门职责岗位职责
季度绩效工资分配、末位淘汰、培训发展
D、E层级：工作标准考核
年度考核
∑员工季度绩效考核／4（60%）
部门职责岗位职责素质要求
年度绩效工资分配、绩效排名、薪酬层级调整、职位调整、末位淘汰、培训发展
能力态度指标（40%）
第十二条
绩效考核分数计算
12.1公司绩效考核分数计算
公司年度绩效考核分数=公司年度业绩考核分数
12.2部门绩效考核分数计算
部门季度绩效考核分数=部门季度业绩考核分数
部门年度绩效考核分数=∑部门季度绩效指标（KPI）／4
13.3员工绩效考核分数计算
（副）部长季度绩效考核分数=部门季度业绩考核分数
（副）部长年度绩效考核分数=部门年度业绩考核分数×60%＋（副）部长能力态度考核分数×40%
一般员工季度绩效考核分数=一般员工季度业绩考核分数
一般员工年度绩效考核分数=一般员工年度业绩分数×60%＋一般员工能力态度考核分数×40%
第十三条
绩效考核等级
13.1部门绩效考核等级的确定
考核等级
卓越
优秀
合格
需改进
不合格
等级代号
S
A
B
C
D
考核分数
M≥120
120＞M≥110
110＞M≥100
100＞M≥90
90＞M≥80
80＞M≥70
70＞M≥60
M＜60
绩效系数
1.60
1.40
1.20
1.00
0.80
0.70
0.60
0.50
13.2员工绩效考核的确定
（副）部长季度考核等级就是其所有负责部门的季度绩效考核等级。
一般员工季度和年度考核等级由部门负责人根据员工考核分数和本部门员工等级分布总系数确定，所有员工平均绩效考核系数应小于部门加权平均绩效考核系数。
考核等级分布比例
部门考
核等级
S
A
B
C
D
加权平均绩效系数
M≥120
120＞M≥110
110＞M≥100
100＞M≥90
90＞M≥80
80＞M≥70
70＞M≥60
M＜60
1.60
1.40
1.20
1.00
0.80
0.70
0.60
0.50
S
40%
30%
20%
10%
—
—
—
—
1.4
A
20%
20%
30%
20%
10%
—
—
—
1.24
B
—
10%
10%
30%
30%
10%
10%
0.93
C
—
—
—
10%
20%
30%
20%
20%
0.69
D
—
—
—
—
10%
20%
30%
40%
0.6
绩效考核实施
第十四条
绩效沟通：绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负责有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。
第十五条
绩效考核申诉
15.1本公司绩效考核申诉包括；绩效指标变更和内部投诉两种。绩效考核申诉必须在考核期结束前15个工作日提出，否则视为无效申诉。
15.2指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写《绩效考核申诉表》，并取得批准。
15.3内部投诉。当由于其他部门原因而导致部门指标不能完成时，部门有权提出投诉，填写《绩效考核申诉表》。如果内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。
绩效考核结果应用
第十六条
绩效工资计算与发放：具体见公司“薪酬福利管理手册”。
第十七条
员工薪酬层级的调整：具体见公司“薪酬福利管理手册”。
第十八条
员工职位变动
每年年底人力资源部根据部门业绩和部门考核结果对员工进行绩效排名，并对业绩和素质考核均处于“S”的员工提出提拔建议，同时对业绩和素质考核均处于“D”的员工提出淘汰建议。
第十九条
员工培训
19.1制定培训计划
年度考核完成15个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析，制定针对员工的年度培训计划，并向总经理汇报。
总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度培训方案。
19.2针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划
对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案。
附则
第二十条
本手册自2008年1月1日起正式实施，与绩效相关的其他规定、制度同时作废。
第二十一条
本手册由人力资源部起草，并负责监督实施。
第二十二条
本手册最终解释权属人力资源部。