工程项目成本管理问题及对策探讨
刘一麦
工程项目成本管理，是在保证工程合同要求合理、工程质量安全的前提条件下，以尽可能快进度、尽可能低费用、科学合理管理，保质保量按时完成工程项目建设，从而为企业获得更多的经济效益。提高工程项目的投入产出比，使工程项目获得最大的经济效率，使企业在激烈的竞争环境中不被淘汰，勇往直前。工程项目成本管理对于施工企业的管理有着决定性的作用，它要求科学且合理、系统而全面，不仅如此，它对于促进工程项目自身的人力资源管理、现场材料管理、施工过程管理、机械设备管理、加强经济核算，甚至对于提高施工企业整体成本管理水平具有重大意义。随着经济的飞速发展，我国建筑行业也得到了飞速发展，但是我们需要认识到由于工程项目工期长、不确定性等特殊性，其管理工作十分复杂，对工程项目管理的要求也相对较高，然而目前施工企业的工程项目成本管理制度过于陈旧，管理思想相对落后，现有的管理方法不能有效调动企业资源，实施并不通畅。因此，加强项目成本管理，是当前施工企业要想不断发展需要不断完善的问题。
一、工程项目成本管理中存在的问题及成因分析
1.工期较长，成本控制难度较大。工程项目一般工期较长，在这过程中内部和外部环境都会发生不断的变化，而工程项目成本管理受市场变化因素影响较大，目前工程项目不能动态的管理已发生和将发生的成本，导致成本管理存在一定的滞后性，无法满足现在工程项目成本管理精细化管理的要求。
2.员工素质良莠不齐，各部门之间缺乏协调性。由于受到历史状况与我国国情的制约，我国建筑施工行业在项目管理中，存在成本管控人员素质良莠不齐，缺乏自身专业经验的现象，而且，各部门之间各自为阵，缺乏有效沟通协调，使工程项目的成本管理很难顺利进行。一方面施工人员是项目的直接参与者，其专业技术水平直接影响到工程项目的质量、造价、工期;如果不能确保项目的质量和安全，将会经常引起返修等问题，从而大大增加项目的成本。另一方面，工程项目的成本核算工作非常细碎，有着极高地精确度要求。因此，财务人员的专业水平及工作状态，决定了工程项目的考核指标是否合理，成本分析与核算工作是否有效，直接影响着项目成本的管理。此外，一个好的企业，除了需要有专业的高素质人员，还需要是一个联系非常紧密的团队。如果只是各个部门分别进行相关事宜的处理和负责，不能够很好地掌握整个工程项目的情况;各部门缺乏横向之间的沟通，整个项目管理过程中极易忽视整体性、系统性和全员性。各部门之间除了要各司其职，还需要密切配合，分工协作，及时有效的沟通才能做到及时有效控制项目的成本。所以，工程项目的成本管理不仅仅是一个人、一个部门的事，更是需要企业内的每一个人每一个部门共同投入关注的问题。
3.一味的降低项目成本，并未进行综合考量。工程项目的成本管理，要减少在施工过程中消耗的资源，如人工、机械、材料，此外，在工程施工过程中还会出现很多工程不达标而返工的情况，如果返工的现象越多，则需要的工程成本越多。而且，质保期内的维修费用以及企业的信誉成本、资金设备的占用成本等隐性的成本在目前工程项目成本管理中极易忽略。然而，过分强调安全和质量、工期势必增加工程项目的成本。但是，显然这些因素与成本管理并不是相互矛盾的，在工程项目成本管理中是必须要找到工程安全、质量、工期与成本之间的平衡。
二、加强工程项目成本管理的对策
1.将成本管理指标在不同工期内分解，建立动态的成本控制体系。首先，要做好工程项目成本的预测预算工作，明确工程项目成本管理在当前阶段中的重点与难点，综合考虑市场因素、环境因素、技术因素等可能存在的风险，对比分析工程项目成本目标的各项方案，按照工程的进度制定相应的工程项目成本水平，进行科学有效的决策，为日后工程项目成本管理提供指导。其次，工程项目成本管理要想有效运用到施工过程中，还需将工程项目成本管理指标按照不同的工种、不同的工期进行细分，编制更加详细的工程项目成本计划，并以此作为工程项目在日后施工过程中成本控制的依据，管理和财务部门要加强日常工程项目成本的审核监督，随时发现超过成本计划的原因并克服工程项目施工过程中的人工、材料、机械的因为使用、存放不当造成的浪费，以及雷雨等恶劣条件对于材料的影响，环境治理等对于工期的影响等。在进行项目施工過程中，既要严格执行工程项目成本计划开支，实时准确地组织工程项目成本核算工作，根据实际情况改进核算的精细度以及改善成本管理的制度和方法，同时要安排不同阶段工程项目成本的考核和分析工作，让成本管理计划可以短期内得到验证，不要等整个项目结束再进行考核，这样能更客观的评价各部门的项目成本管理效果，找出预算成本与实际成本升降变动的原因，同时能通过对比分析不断挖掘节约项目成本开支的潜力，发现项目成本管理过程中遇到的问题，并根据市场环境变化动态的调整工程项目成本管理的重点和难点，克服工程项目工期长、施工过程复杂带来的工程项目成本管理的复杂性，不断改善工程项目成本管理措施，提高工程项目的成本管理水平。
2.提高企业员工的素质，建立全员成本控制体系。首先，为解决工程项目管理人员素质良莠不齐的问题，提高管理人员的素质。一方面，可以在招聘考核应聘者和选择分包单位时，看是否既有施工管理经验，又有项目成本管理经验，能够具有良好的集体荣誉感;另一方面，加强现有员工不同岗位之间的轮岗制度和跨部门的交流培训活动，使成本核算部门更了解工程项目的流程，工程部门更了解成本核算和管理的过程。这样既能使日后在工程项目成本管理中各部门沟通更为通畅，又能发现成本管理控制新的关键控制点。其次，针对不同部门提出不同的岗位责任。对于财务部门，要细分工程项目成本核算科目，不断对比分析，为工程项目成本管理提供有力的数据支撑;对于预算人员，要根据施工进度和项目进展建立动态的预算，为工程项目的成本管理提供指导;施工人员要严格执行工程项目成本管理的各项要求，减少材料浪费、避免二次搬运、关注机械设备的保养和减少设备的闲置率，将工程项目成本管理落到实处;对于采购部门，要货比三家，保证质量，合理确定项目材料采购数量;对于人力资源部门，要做好人才的选用和培养，维护好企业人员的稳定性，为工程项目成本管理提供有力的人才保障;对于工程项目管理人员，要实时与其他部门沟通，建立合适的施工流程与施工工艺，将工程项目成本管理不断完善，精益求精。再其次，建立全员成本控制体系。显然工程成本管理要想顺利进行不是一两个人、一两个部门就能完成的。要摒弃成本管理是财务部门的事的老旧思想，也不要有项目管理都是单个项目的思想，只有各个部门齐心协力，才能达到最好的效果。为此，可以成立预算、工程、采购、财务等跨部门的团队，负责工程项目成本的预算、执行、核算以及考核，并建立相应的项目成本管理制度，使工程项目成本管理运行更通畅，部门之间的分工和合作更有效，把工程项目成本管理的观念传播到每一个部门，让每一个员工都自觉地参与到工程项目成本管理中来，建立全员成本控制体系，实现员工、工程项目与企业共赢的美好局面。
3.结合企业发展战略，平衡企业工程质量和工期成本。考虑工程项目成本管理要以企业的总体发展战略为首要前提，每一个企业要想取得长远发展，势必要有总体的发展战略。施工企业的信誉是赢得市场的关键，且目前的工程项目都是终身负责制，对施工企业提出了更高的要求，因而工程项目成本管理必须要首先加强工期和质量管理。首先，在工期方面，一定要在招投标阶段，结合项目工程的特点和甲方对项目的要求，综合工程项目的各种因素，对工期做出合理的预测，避免因工期延误引起项目成本的增加以及企业信誉的损失。其次，对于项目的质量问题，一方面通过加强材料的合格性检测，起到四两拨千斤的效果，避免因源头材料不合格引起的质量问题增加项目成本，另一方面新的工程材料、施工工艺和施工方法一定要经过考证和实验，才能在企业工程项目中普遍使用。再其次，及时有效的验收工作，也可以起到监督和审核的作用，严把各道工序的质量关，提高项目一次验收通过率，避免发生因质量问题产生的工程项目成本增加。同时，可以考虑通过保险等方式将工程项目质量风险分散转移出去。例如，我国已经试点执行工程质量潜在缺陷保险以及工程质量保证保险，可见国家对于工程项目质量也是相当重视，我们可以有效的利用这些保险。最后，要实现工程项目成本管理的效果，要研究国家相关标准和工程项目的合同对项目的质量和工期的要求，结合企业自身的施工水平，找到一个平衡值，为工程项目的实施提供指导。
三、结束语
工程项目的工期一般较长，期间的风险因素变化较多，一次工程项目成本管理是一项综合性极强的复杂过程，是在不断探索中发展的，也是施工企业在激烈的市场竞争中必须要面对的问题，我们需要学习和借鉴国外及其他类型企业的方法，结合自身的情况，调动和组织全体员工参与工程项目成本管理，使企业资源得到最大化利用，建立行之有效的工程项目成本管理体系，从而使企业完成总体战略目标，持续健康的发展壮大。
（作者单位：辛集市九方建筑有限公司）
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