商业银行推进成本精细化管理的策略研究
范昱
[摘 要]成本精细化管理思想对推动商业银行适应新常态发展要求作用显著，现阶段国内大多数商业银行正全面推行成本精细化管理，引进作业成本法实施成本精细化管理模式，对银行经营活动的各个环节进行成本调节和控制，突破传统成本理念，将成本管理与业务经营相结合，预测、分析和监管各环节成本，提高成本收益率，实现成本最小化目标。本文主要围绕商业银行的成本精细化管理展开研究，从成本精细化管理内容、作用入手，讨论银行成本精细化核算与管理的具体思路，并提出实施成本精细化管理的保障措施，旨在于进一步優化商业银行的成本精细化管理模式，协助其加强对所有经营成本的管控。
[关键词]商业银行；
成本精细化管理；
策略
中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）09-0040-03
国内商业银行改革的深度和广度同时增加，市场竞争激烈，而且随着商业银行的经营管理要求不断调整，传统粗放式成本管理已然无法满足银行的实际需求，成本精细化管理是商业银行的必然选择。成本精细化管理是遵循精确、细致、深入、规范等原则构建的全面成本管理模式，既明确了成本管理目标，也有效提升了商业银行的整体经济管理水平，体现出了商业银行精细化管理的过程性、渐进性。
（一）商业银行成本精细化管理的基本内涵
成本精细化管理完全覆盖商业银行经营管理的各个维度，银行需要在客户成本、金融产品成本、服务成本、人员成本、内控成本等方面持续做好精细化管理，健全成本约束控制机制，落实全成本管理。成本精细化管理实质上是指应用作业成本法对各项成本进行准确分摊和管理，一是对会计期间的费用进行条线归集和分摊，能够直接确认的成本费用需划入相关条线成本中，无法直接确认的成本可划分至其他项目；
二是根据成本责任中心属性细分其他费用项目，细化成本中心，然后按照分摊因子继续分摊成本至条线的账户中；
三是坚持按照“谁受益，谁负责”原则，以账户为基础形成成本数据，为后续的绩效考核、决策制定夯实基础[1]。
（二）精细化管理对于提高成本管理水平的作用
精细化管理思想对商业银行的成本管理作用显著，具体表现在以下几个方面：第一，精细化管理思想融入银行经济发展中，可协助商业银行科学定价以及优化管理架构，更快速地适应日趋复杂的利率市场。利率市场不断调整，金融结构也随之转型变化，商业银行发展中面临的竞争压力增加，市场份额和收入有所缩减，为保证银行稳定经营，银行需要加强成本管控，在精细化管理思想的支持下，商业银行持续细化成本管理措施和监督机制，提高成本核算的准确性，重视监督客户维度的成本收益，利用科学的定价体系领先于其他银行，吸引更多的外来合作。第二，客户对金融的需求更加个性化，商业银行通过精细化管理机制可更准确地把握客户多样性需求，研发设计符合市场的金融产品，一方面可以提升银行的创新和价值创造能力，优化市场布局；
另一方面则可以少走弯路，减少创新过程中的成本浪费，保护银行股东权益，提升其投资信息，稳定内部资金循环。
（一）对直接成本的精细化核算
1.标准化核算维度建设
成本精细化核算管理必须进行标准化建设，标准化建设范围包括：核算维度、控制模式，统一的核算标准是成本分析和比较的基本条件。首先是核算维度标准化建设，商业银行可按照新会计准则相关内容统一会计科目，设计辅助共性核算维度，维护银行的成本中心、责任中心等共性维度。同时商业银行还应统一会计报表模板内容，方便后续成本数据有序输出[2]。其次是控制模式标准化建设，高效落实银行的成本控制目标，则应该先明确成本控制标准，明确各类费用支出定额限制，并使用统一的财务标准，将同一类型的支出归于同一个核算会计科目中，对其进行统一的财务处理，切实提高会计核算精度和财务信息的可比性。
2.个性化核算维度建设
商业银行的各个分支机构和网点都有一定的特殊性，可享受的政府支持政策各不相同，服务功能各异，因而商业银行需要进行个性化核算维度建设。
（1）核算维度个性化建设
不同的客户、不同的金融产品、不同项目功能等都在核算维度个性化建设范围内，比如项目维度个性化，某商业银行准备开发财税系统，如果银行需要全面预测建设该系统所耗费的直接成本，仅仅从会计科目、成本中心、职员等标准化核算维度无法准确计算，因此该银行选择设置项目维度独立核算系统建设直接成本，项目核算维度具体内容有采购软件成本、系统运行产生的固定资产成本、项目设计成本、项目开发测试成本，该银行从项目核算维度准确计算出与项目相关的所有直接成本。
（2）控制模式个性化建设
传统的成本控制模式不能满足成本精细化管理要求，商业银行需要继续优化成本控制模式，增加个性化成本控制模式。比如商业银行的金融业务宣传活动，活动预算、活动投入产出比例、活动效益评估等都无法通过传统的成本控制模式实现，因而银行需要建设个性化成本控制模式，根据具体的经济活动特点和要求细化成本控制模式，使底层数据更加精细，进而保障成本核算的准确性。
（二）对间接成本的精细化核算
1.间接成本的分摊与归集
成本精细化管理过程中，间接成本的分摊尤为关键，在实际工作中间接成本分摊的重点集中在产品、客户和项目等维度，基于特定的分摊因子，将无法直接确认的成本费用逐一归集，对成本进行准确分析，形成完整的成本数据，支持企业经营决策。间接成本主要有人员费用、固定费用、营销费用、税务成本，商业银行根据成本分摊动因准确分摊间接成本[3]。
2.客户成本的分摊与归集
商业银行可对客户进行分类，具体按照公司、个人、小微企业、金融市场等类型划分客户群体，然后根据公司行业、个人职业等对客户成本进行归集，基于客户信息系统、财务系统和资金交易系统中的数据分析银行盈利。
3.资本成本和风险成本的分摊与归集
成本归集和分摊之后，商业银行可继续按照产品、客户收入情况、业务风险点分摊资本成本、风险成本，实际的成本分摊标准可由客户情况、业务规模、风险影响程度等决定。各类成本有效分摊归集之后，可准确反映银行的全面成本，以及各个金融产品、客户、金融业务对银行盈利作出的贡献。
（一）大力宣传成本精细化管理理念
成本精细化管理对商业银行的成本管控意义重大，精细化成本核算可以准确反映银行的业务条线、各类产品的直接支出费用，合理分配综合管理部门每天业务线的成本费用，反映每条业务线的实际损益情况，夯实商业银行全成本管理基础。商业银行贯彻落实成本精细化管理理念，应当加大内部宣传力度，通过内部培训、员工自主学习等手段促使全员将成本精细化理念融入实际工作中。商业银行可调整成本管理制度，围绕成本精细化要求优化成本制度内容，在制度中要求各个职能部门重视收集整合原始数据，选择特定的成本分摊因子准确分摊成本。
除此之外，商业银行需不断强调成本精细化管理原则，具体如下：1.成本效益最优原则，商业银行应该使用科学的成本控制方法，实现收益最大化目标，在控制银行成本的同时提高经济效益。2.动态控制成本，持续跟踪经营成本，关注各个经营环节成本动态变化，商业银行可以利用信息技术对成本进行跟踪管控，及时发现成本管理问题，并对其进行控制[4]。3.责权利结合，商业银行将成本责任和管理权利划分，明确成本责任中心，有序推进成本管控工作。
（二）组建专业的成本核算团队
商业银行应该及时组建专业的成本核算团队，主持参与商业银行各项经济活动的成本核算工作。从一定程度上来讲，成本核算人员的整体素质直接影响成本核算控制顺利与否以及成本信息的真实性，商业银行应当不断强调成本核算标准规范，监督成本核算人员的工作，防止成本数据处理随意、成本管理效率低下。基于成本精细化管理思想，设计成本核算人员培训方案，组织商业银行所有参与成本核算的人员定期参加培训学习，提升成本核算人员的综合素质，通过实践案例教学强化成本核算人员的实践能力，确保其能够在实际工作中全面考虑问题，规范成本核算工作行为，提高成本核算结果的准确性。
（三）促进成本、预算和考核功能高度融合
预算控制是成本管理的基本要求之一，而且绩效考核对成本管理影响也非常显著，同时成本管理质量直接决定商业银行的发展情况，因此，商业银行应当深化成本、预算以及绩效考核之间的联系，将三者深度融合，健全成本精细化管理体系。
首先分析以预算控制加强成本管理，1.建议商业银行使用预算差异分析方式强化预算控制，预算差异分析实际上是分析比较预算方案和实际执行之间的差异和具体原因，并制定整改措施，商业银行在分析成本预算控制中发现成本实际支出情况与成本预算存在较大的出入，则相关人员要深入分析差异形成原因，并且及时制定整改措施，控制成本预算差异，减少成本浪费。2.商业银行需选择合适的预算差异分析方法，比如预算差异数量分析方法、预算差异原因分析方法等，其中預算差异原因分析较为常用，主要是先对成本预算差异进行量化分析，准确定位成本差异问题所在、确定成本问题类型以及明确问题成因，从而制定精准的成本问题解决措施。3.梳理预算差异分析步骤，（1）确定预算差异分析对象和相关标准，一般情况下商业银行成本预算执行期间，造成预算差异的对象较多，银行应当及时确定分析对象，如选择对成本预算目标造成偏差最大的对象进行分析，避免做较多的无用功。选择分析对象时必须要保证其成本动因可量化，且成本动因与成本直接相关。同时制定成本预算差异分析标准和规范，商业银行应该先确定成本预算差异有多大，然后制定个性化差异分析依据，指明成本预算信息采集渠道，及时将成本预算差异分析工作分解到相关员工处。（2）收集成本预算执行信息，对其进行分类管理。（3）计算和分析成本预算差异，预算部门在每月汇总计算成本预算执行数据，以此数据为基础计算预算差异量。（4）明确预算差异重要程度判定标准，商业银行的预算组织需要通过差异的重要性判断造成差异的事项是否严重，有无必要继续交给有关部门处理，差异重要性标准可以通过设置差异率、评估差异变化趋势等进行设置。（5）预算组织对提出的成本预算差异的项目进行分析说明，根据预算差异重要性向相关部门进行反馈，同时也需要及时向预算差异责任部门提供分析报告，并给出整改意见。（6）商业银行各个责任部门确认预算差异分析报告后，上报至预算组织汇总整理，然后继续上报至银行管理层审批。
其次是绩效考核，在严厉的绩效考核机制约束下，商业银行的各部门运营管理规范性更强，经营成本可有效降低，关于绩效考核强化成本精细化管理，建议商业银行从以下几个方面入手：第一，引进先进的成本控制评价方法，指导银行的绩效考核工作，比如平衡计分卡，从财务、学习与成长、内部运营、客户多个维度评价考核银行的成本管理工作，财务方面可设计成本控制、利润指标对银行员工的成本管控工作进行考核；
学习与成长方面则可以设计员工成本意识、成本控制能力、学习能力、成本控制效果等指标进行绩效考核；
内部运营方面可以设置成本预算控制、各经营环节成本控制数据作为绩效考核指标；
客户方面则将客户对员工的评价作为考核指标。第二，引进成本考核激励机制，设计个性化激励标准，根据员工在成本核算、控制和管理中的表现以及成本精细化理念落实情况，对员工“论功行赏”，具体激励手段可以是现金或是精神奖励，以此鼓励商业银行员工努力推动落实成本精细化管理。
综上所述，成本精细化管理是商业银行适应新常态发展要求的必然选择，现阶段商业银行已经基本完成了成本核算精细化，正致力于优化成本分摊和管理，专注解决风险成本和资金成本分摊核算问题。就目前实际情况而言，商业银行的成本精细化管理仍有进步空间，商业银行应当不断总结经验教训，参考其他银行的成本管理经验，及时查漏补缺，优化成本精细化管理体系，持续优化绩效考评，督促全体员工贯彻落实成本精细化管理理念，将精细化理念融入日常工作中，全面核算银行经营管理成本。在未来经营发展期间，商业银行应深入研究作业成本法，重视成本源头管理，准确计算各类业务、产品等的成本，按照成本动因分摊和控制费用支出，减少不必要的浪费，达到降本增效的目的。
[1]王汉奇，魏玉嫔.互联网金融时代中小商业银行战略成本管理运用研究[J].商场现代化，2021（13）：88-90.
[2]潘拼.基于全面预算管理的商业银行成本管理优化策略研究[J].财会学习，2021（16）：78-79.
[3]张朋涛.商业银行成本管理存在的问题及对策探析[J].经营管理者，2021（01）：104-105.
[4]徐萌.探究商业银行成本管理存在的问题及对策[J].当代会计，2020（14）：104-105.
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