总控制计划终稿doc
总控制计划终稿doc 本文关键词：控制，计划，doc
总控制计划终稿doc 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632XX·XXXXX项目总控制计划书审批：审核：执笔：参与：重庆XX城市建设发展有限公司目录绪论第一章.项目概况一.市场定位二.项目简介第二章.项目控制目标一.投资规模二.投资收
总控制计划终稿doc 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
XX·XXXXX项目
总控制计划书
审批：
审核：
执笔：
参与：
重庆XX城市建设发展有限公司
目
录
绪论
第一章.
项目概况
一.
市场定位
二.
项目简介
第二章.
项目控制目标
一.
投资规模
二.
投资收益目标
三.
总成本控制目标
四.
销售及推广目标
五.
招商目标
六.
质量目标
第三章.
项目实施工程进度控制计划
一.
前期工作进度控制计划
二.
项目建设进度控制计划
第四章.
项目实施成本控制计划
一.
前期工程费用
二.
工程建设费用
三.
销售推广及招商费用
四.
管理费用
五.
财务费用
六.
营业税费
七.
不可预见费用
八.
总成本控制目标
第五章.
项目实施销售及推广计划
一.
销售计划
二.
推广计划
三.
销售目标
第六章.
项目实施招商计划
一.
项目商业业态配置
二.
项目商业业态布局
三.
招商目标
四.
项目招商面积（除去销售部分）及租金收入确定
五.
招商时段划分
第七章.
项目实施风险控制计划
第八章.
项目组织架构及工作流程
一.
项目组织架构
二.
项目实施工作流程
第九章.
项目控制流程图
绪
论
《XX·XXXXX项目总控计划》是根据《XX·假日XXX项目策划书》、《XX·假日XXX概念设计》和《XX·假日XXX经济测算报告》等有关文件制定的，是指导项目实施的计划性、纲领性文件，它明确了项目定位，界定了各部门的职责与工作范围，提出了项目实施的投资控制计划、工程进度控制计划、营销推广控制计划和保障项目目标顺利实现的组织架构、管理程序与监控措施，是“XX·XXXXX”项目实施的指导性文件，也是制定《XX·XXXXX项目执行计划书》的根本依据之一。
编制依据：
（一）《XX·XXXXX项目可行性研究报告》
（二）《XX·XXXXX项目策划书》
（三）《XXXXX项目经济测算报告》
（四）《XXXXX项目方案设计及初步设计》
（五）XX项目部提供的工程进度计划
（六）成本控制中心提供的成本信息
（七）营销中心提供的销售推广计划
（八）购物中心发展管理公司提供的招商计划
第一章
项目概况
一
市场定位
1.项目名称
XX·XXXXX
2.项目定位
现代商业步行街
现代都市商业步行街系统，核心品牌主力店与大型平价超市为枢纽，以精品购物回廊，美食娱乐城，酒吧情调区为特色的集观光休闲带，地下商业城，生态豪宅，生活服务于一体的区域性景观购物中心，XX地标性建筑。
3目标客户
3.1目标客户群：
商业步行街
70%为：
30%为：
XX区为主体的商业物业投资者
本区域拆迁的临时门面经营者
XX区部分政府官员及灰色收入阶层
主城区商业物业投资群体
主城区个人投资经营户
主城区各餐饮、娱乐、休闲、购物等业态的扩张发展购买
新都市精品豪宅
90%为：
10%为：
XX区成功的私企、个体老板
XX区部分政府官员、公务员
追求现代生活的XX区中青年人群
主城区向XX区扩张的经营户
外来移民居住者
3.2终端消费群：
区域内各小区的青中年居民、周围写字楼的工作人员、大江工业园区人群、李家沱地区流动时尚的消费者——年龄主要在18到48岁之间，生活节奏快、消费档次高、接受流行元素强；充满个性、活力和激情、追求时尚消费和激情的生活方式。
4.项目形象概念
现代时尚的都市商业步行街
二
项目简介
地块占地面积约32亩，地块南北各建1栋高层住宅建筑，中间由3-4层商业用房组成，总建筑面积约85000平方米，容积率约4.0，具体指标如下：
用地面积（㎡）
21625.6
商业总建筑面积（㎡）
61724
总建筑面积（㎡）
84535
主力店A（㎡）
6248
地上建筑面积（㎡）
62846
主力店B（㎡）
9177
地上商业面积（㎡）
46062
住宅总户数
99
住宅总建筑面积（㎡）
16731
容积率
3.9
垃圾站面积（㎡）
53
覆盖率
50.8%
地下建筑面积（㎡）
21689
绿化率
25.3%
地下商业面积（㎡）
15662
机动车停车数
140
仓储及设备用房（㎡）
1983
地下停车位
115
地下车库（㎡）
4044
地面临时停车
25
一层商业建筑面积（㎡）
10052
一层商业套内面积（㎡）
6978
二层商业建筑面积（㎡）
12004
二层商业套内面积（㎡）
8822
三层商业建筑面积（㎡）
11715
三层商业套内面积（㎡）
9449
四层商业建筑面积（㎡）
11350
四层商业套内面积（㎡）
8864
第二章
项目控制总体目标
一
投资规模
项目计划总投资18000万元，启动资金7000万元，详见第四章。
二
投资收益目标：
项目投资收益率35.5%(仅计算现金回收部分),自有资产年收益331万元（其中车库未计算收益）。详见第四章。
三
工程进度目标
工程总进度从2003年9月11日开工；
商业部分主题建筑2004年5月31日完工，9月30日客户进场装修，12月底商业试营业；住宅建筑2004年12月31日完成结构封顶；整个项目2005年6月竣工，住宅2005年10月交付使用。详见第三章。
四
总成本控制目标
总成本（含税费）为20320万元，力争控制在19000万元以内；
单方成本控制在2400元/㎡（不含税控制在2158元/㎡）。见第四章。
五
销售及推广目标
项目计划总销售额2.5亿元，2003年底力争实现合同销售收入1.8亿元（开盘3个月内）。详见第五章。
六
招商目标
-2F～4F的主力店招商签约应在2003年8月底签定协议或合同；
2003年9月10日完成至少10家骨架店招商；辅主力店必须引进知名品牌，2003年10月初开始全面招商，2004年8月完成90%的招商任务；
年出租总收益564万元（含物管费），其中自有资产出租收益331万元/年。详见第六章。
七
质量目标
工程质量达到合格标准。
第三章
项目实施工程进度控制计划
一
前期工作进度控制计划
为了确保项目的整体进度按公司的既定目标进行，必须严格控制项目的实施计划，项目的前期工作要确保按既定时间完成。
序号
工作内容
完成时间要求
执行部门
一
前期手续
1
初步设计
8月25日完成初步设计方案，8月30日办理完报建手续
项目部、研发部、总工办、拓展部
2
施工图审查
9月16日完成建施图，10月15日完成施工图
项目部、研发部、营销部、购物中心经营公司、总工办、拓展部
3
临时施工许可证
8月30日至9月10日
项目部、拓展部、总工办
4
施工许可证
10月8日至10月15日
项目部、拓展部、总工办
预售许可证
10月16日至10月20日
项目部、拓展部、总工办、销售部
二
岗位安排
1
项目总监到岗
8月1日
项目部、总工办
2
监理工程师到岗
9月1日（土建、安装、预算个一名）
项目部、总工办
3
现场办公室确定
8月5日
项目部、总工办
三
开工前准备
1
施工临时用水电
8月4日至20日
项目部、总工办
2
市政管网拆迁
9月10日完成
项目部、拓展部
3
地质勘察单位确定
8月22日进场
项目部、成本部、总工办、设计院
4
环境评估及污水处理
8月15日确定
项目部、成本部、总工办
5
平基单位确定
8月30日确定
项目部、成本部、总工办
6
土建单位招标
8月31日完成
项目部、成本部、总工办
7
监理单位招标
8月31日完成
项目部、成本部、总工办
四
销售前期准备
1
售楼部选址
8月4日讨论
项目部、营销部、研发部
2
售楼部设计
8月12日完成方案，8月25日完成结构和装修施工图设计
项目部、研发部、营销部、总工办
3
售楼部与围墙
9月11日动工，25日完工
项目部
4
销售面积测绘报告
9月30日
项目部、研发部、销售部
5
交房标准确定
9月30日
项目部、研发部、销售部
二
项目建设进度控制计划
序号
工作内容
完成时间要求
备注
1
场地平整
9月10日至11月10日
2
基础工程
2003年11月10日至2003年12月30日
基础到±0.00
2004年1月1日至2004年3月30日
3
商业建筑主体
2004年5月30日主体完工
2004年9月30日交客户装修
2004年12月底商业部分试营业
4
住宅建筑主体
2004年12月30日完工
5
综合竣工
2005年6月30日完工
5
住宅交付使用
2005年10月1日
第四章
项目实施成本控制计划
一
前期工程费
序号
费用名称
计算方法
单价
（元/㎡）
金额
(万元)
备注
1
土地费用
6000
2
方案设计费
85
3
初设及施工图设计费
148
4
地质勘探费
20
5
工程监理费
84535×3
3
25.3
6
印花税
（1—4）×0.5‰
3.2
7
城市配套费
免
80
0
8
人
防
费
84535×13×50%
13
54.9
9
白蚁防治费
84535×0.5
0.5
4.23
10
报建综合费用、证照费
54.98
11
施工用水电
315KWA
35
12
其它费用
含实测费、审图费
21
13
小
计
763
6452
二
工程建设费
序号
费用名称
计算方法
金额
(万元)
备
注
1
土石方工程
100000×14
140
2
建筑安装工程费
84535×700
5917
包括塔楼外墙面
3
外墙装饰
450
裙房1～4层
4
电梯工程
650
24台（部）
5
智能化工程费
150
6
配套水电工程费
550
室外综合管网
7
中央空调
800
单冷/冷暖
8
消防设施工程费
70481×25
176
-2F～4F
9
市政设施费
30
10
环境景观工程
11509×200
230
道路、绿化及广场
11
天燃气系统
（99+20）×3000
36
费用向业主收取,不计入成本
12
环保治理工程
25
13
灯饰工程
50
14
印花税
(1+…+13)×0.5‰
4.5
15
小
计
9173
单方造价：1085元/㎡
注：项目前期工程费（一）和工程建设费（二）合计：6452+9173=15625万元
三
公司管理费用
序号
费用名称
计算方法
金额
(万元)
责任部门
1
公司管理费
2.5亿×2.0%
500
财务部、行政人事部
2
小
计
500
四
营销管理费用
序号
费用名称
计算方法
金额
(万元)
备
注
1
推广费用
2.5×2%
500
包括售楼部及模型
2
销售费用
2.5×1%
250
含销售人员工资、奖励和日常管理费用
3
小
计
750
五
招商管理费用
序号
费用名称
计算方法
金额
(万元)
备
注
1
招商管理费用
一个月租金
50
2
小
计
六
财务费用
序号
费用名称
计算方法
金额
(万元)
责任部门
1
公司财务费
1亿×10%×1年
1000
财务部、项目部
2
小
计
1000
贷款1亿元人民币
七
不可预见费用
序号
费用名称
计算方法
金额
(万元)
责任部门
1
不可预见费
（1+2+3+4+5+6）×3%
530
财务部、项目部
2
小
计
530
八
营业税费
序号
费用名称
计算方法
金额
(万元)
备
注
1
营业税
2.5×5.75%
1437.5
2
交易过户税
2.5×1.0%
250
3
土地增值税
2.5×1.0%
250
4
印花税
2.5×0.5‰
125
5
小
计
2062.5
九
成本控制目标
1.
总投资：
1＋2＋3＋4＋5＋6＋7=6452+9173+500+750+50+1000+530=18455万元
2.营业税费、土地增值税、交易税等税共计：2062.5万元
3.含税总成本：(1)+(2)=18240+2062.5=20302.5万元
3.总销售额：（不含车库、主力店及其他骨架店卖场）2.5亿元
4.单方造价为：18455万元÷84535万平方米=2183元/㎡
其中：商业建筑成本：2323元/㎡
住宅成本：1486元/㎡
5.税前销售利润：25000—18455万元
=6545万元
6.税前投资利润率（仅计算销售收入）：6545万元÷18455万元
=35.5%
7.自有经营性固定资产2.9万㎡，另有车库面积4000㎡，预计每年产生现金收益564万元
十
说明
在执行过程中，严格按合同的有关规定执行，而单项合同的签定不得超出以上单项费用控制计划，合同签定和资金使用由成本控制部和财务部监督，分项费用所包含的具体费用项目由财务部解释。
第五章
项目实施销售及推广计划
一、销售原则
2
本项目尽可能全部销售，实现最大现金流
2
分部销售，控制节奏，制造销售饥饿度，实现快速集中销售
2
分三次开盘，在每次开盘中再进行销控，互为穿插，实现立体销售体系
2
以上3次开盘实现销售总额70%(春节前)
2
在都市广场的销售中进行铺王拍卖，拉升价位，聚集人气
二、销售计划
顺序
时间
推出产品
备注
第一次开盘
（10月26日）
2003年10月26日
至11月14日
1F、2F
临街门面依广场分三次推出：
1.都市广场及相应的2F
2.动感广场及相应的2F
3.情调广场及相应的2F
第二次开盘
（11月15日）
2003年11月15日
至12月5日
负1F、负2F
第三次开盘
（12月6日）
2003年12月6日
至年底
电梯公寓
三、目标任务（总销售额共计2.5亿）
序号
执行时间
目标销售额
1
2003年11月
1.2亿
2
2003年12月
4千万
3
2004年1月
2千万
4
2004年2月
1千万
5
2004年3月
1千万
6
2004年4月
1千万
7
2004年5月
1千万
8
2004年6月
1千万
9
2004年7月
1千万
10
2004年8月
1千万
11
总计
2.5亿
四、推广计划
1.第一阶段：形象推广（8月中旬——9月中旬）
推广主题A：（8月10——8月20日）
XX区——重庆一个新兴的工业强区，国家西部经济发展、综合体改试点区
目的：让全社会了解XX，尽大扩张客户面
通路：晨、晚、商报媒的新闻炒写
推广主题B：（8月23——9月3日）
欣欣XX，投资热土，XX区各级党委和政府为投资者创造一个发财发展的投资环境
目的：项目是政府规划开发，以增强投资者的信心
通路：晨、晚、商报媒的新闻炒写
/
政府性投资招商会
/
DM
/
厂矿单位巡展物料准备
/
XX主城入口广告位一块
推广主题C：（9月5日——9月20日）
XX区政府旧城改造工程，2003年XX地区商业项目的典范——XX·XXXXX
目的：项目是政府规划开发，以增强投资者的信心
通路：
晨、晚、商报媒的新闻炒写
/
政府参与性的产品发布会
/
市民参与性的产品展示会
/
楼书
/
海报
2.第二阶段：产品推广（9月中旬——10月中旬）
推广主题A：（9月23——10月7日）
传统商业区域中心最具规模的港式购物中心，区域经济的核心点——XX·XXXXX
目的：开始了解产品、产生兴趣
通路：晨、晚、商报媒的新闻炒写
/
市民参与性的产品展示会
/
工地现场
/
售房部、情景样板区建成
9.15/
国庆狂欢节、商家巡展
/
户外广告
推广主题B：（10月8日——10月18日）
购物、休闲、餐饮、娱乐、办公、居住各种业态优化重组，更显庞大人气
三大主题广场、两大主力店，多条风情步行街生态商业，因势能动
XX·XXXXX——XX商业第一号
目的：对产品产生兴趣、购买欲望
通路：商家公关活动
/
主干线广告牌/
报纸夹报
/
报纸软性
/
地区电视台封杀
3.第三阶段：销售推广（10月20日——12月30日）
推广主题A：（10月20日——11月10日）10月28日第一次开盘
首创多个平街层，立体街铺，铺铺临街，更显财富动力
三大主题广场、步行街临街旺铺发售
目的：强挡入市，聚集最大人气
通路：主干线广告牌/
报纸夹报
/
报纸软性
/
地区电视台封杀
/
拍卖会
/
推广主题B：（11月20日——12月8日）11月28日第二次开盘
大型江景特卖场，巧妙创造时尚商业气氛，更小投资成为财富领袖。
更低首付拥有更大财富升值空间
目的：降低进入门槛，吸引更多小型投资经营户，继续保证人气
通路：主干线广告牌/
报纸夹报
/
报纸软性
/
地区电视台封杀
/
推广主题C：（12月10日——12月30日）12月16日第三次开盘
成熟商业配套、新都市精品豪宅、享受都市时尚新生活
现代人——生活在时尚中心
精品电梯公寓带你进入更高一层生活品质
目的：通过前期商业旺销的保证，商业配套成熟，引导市民进入市中心的电梯精品公寓入住的欲望
通路：主干线广告牌/
报纸夹报
/
报纸软性
/
地区电视台封杀
/
XXXXX开盘前期营销活动细案
8月12日
前期活动宣传方案政府汇报
8月19日
各媒体采访XX区相关领导
（宣传部、商委、建委、区长等）
8月28日
完成临时销售接待处布置和形象单页
8月28日-29日
商报新XX新闻报道（新兴工业强区、未来重庆交通枢纽）
8月29日
晨报、晚报新XX新闻报道（新兴工业强区、未来重庆交通枢纽）
8月31日
完成XX项目销售、推广物料的所有平面设计工作
9月1日-30日
渔洞主城区入口户外广告
9月1日-11日
投资招商会筹备工作；XX投资概念新闻报道
9月1日-11日
销售、推广物业的所有平面设计确定及制作完成
接触拍卖专业代理公司
9月12日
XX项目渝中区投资招商会（XX政府，项目各部门，主城区投资、经营户，商家，媒体）
9月19日
XX项目XX区投资招商会（XX政府，项目各部门，XX投资、经营户，商家，媒体）
9月20日-26日
销售部现场布置
/
投资招商会成功举办报道
9月23日-30日
市民参与性产品展示活动（区政府旁，有奖问答活动）
10月1日
品牌商家国庆巡展
/
大型时尚晚会
10月8日-10日
品牌商家国庆巡展活动各媒体新闻发布
拍卖会活动方案确定、拍卖会准备
10月9日-16日
项目软性宣传
/
拍卖会信息发布；
拍卖会准备
10月17日
拍卖会举行
10月20日—22日
拍卖会成功举办各媒体新闻报道
10月23——26日
步行街门面开盘广告
10月26日
开盘
第六章
项目实施招商计划
一
项目商业业态配置
1.主力业态
1）
大型综超+专营百货店
2）
大型电器卖场
3）
中型小商品市场
2.辅主力业态
餐饮+品牌百货专营店+家居卖场+数码卖场+休闲娱乐+社区服务店+文化教育+电影院
二
项目商业业态布局
1.业态布局特色定位
立体式商业步行街，精品购物回廊，全面导入江景商场、休闲广场概念（功能性都市广场、生态型运动广场、景观型情调广场）。
2.业态规划布局数据分析
（见附表：项目商业布局数据分析表）
项目总建筑面积：8.4万㎡
商业用房建筑面积：6.2万㎡
3.各业种布局位置分布
（见附图）
三
项目招商目标
1.
主力店
2
大型综超——新世纪百货、山城超市（-1F层，面积约7000㎡）
2
百货店——重百、南方百货、立丹百货（主力店B区1F—3F层，面积约7000㎡）
2
中型电器卖场——厂家直销店、品牌电器专卖店、鱼洞本地电器专营店。（-2F层，面积约5114㎡）
2
中型小商品市场——类似朝天门现有业态，整合鱼洞地区现有同档次的业种。（-1F层，面积约6000㎡）
2.辅主力业态
（1）
餐饮——
2
大型餐饮（主题店）—重庆各品牌餐饮连锁店（小天鹅、外婆桥、陶然居等）
2
特色餐饮—南滨路各品牌店、南方花园各品牌店
2
风味餐饮—整合鱼洞本地各餐饮店
（2）
百货专营店——
2
精品专卖店—重庆地区品牌时装店、皮具箱包店、鞋类店等（移植朝天门、“XX·黄金海岸”相关业种、业态）（1F层）
2
社区服务类—投资经营户、地区品牌连锁机构，如金夫人、诚泰通讯、千叶眼镜、和平药房、钟表等。（1F层）
2
运动休闲街—针对各运动休闲品牌连锁专营店（注意对“XX·黄金海岸”相关品牌的移植）。（2F层）
2
优雅女人坊—整合鱼洞地区女性用品专营店、重庆朝天门地区批发店、“XX·黄金海岸”相关品牌。（2F层）
2
儿童绅士馆—整合鱼洞地区儿童及男性用品专营店、重庆朝天门地区专营店、区域性的品牌连锁店。（2F层）
2
家居主题卖场—整合鱼洞地区各专营店。（A区3F层）
2
数码通讯类主题卖场—整合鱼洞地区各专营店。（A区2F层）
（3）
休闲娱乐——
2
西餐茶楼—整合鱼洞本地业种、引进重庆投资经营户。（3F层）
2
洗脚城—整合整合鱼洞本地业种。（3F层）
2
KTV歌城（主题店）—整合鱼洞本地业种、引进重庆投资经营户。（3F层）
2
美容美发—整合鱼洞本地业种。（3F层）
2
风情酒吧—整合鱼洞本地业种。（3F层）
2
网吧、游戏厅—整合鱼洞本地业种、引进电信投资经营。（4F层）
2
影剧院（主题店）—利用XX政府的政策引导。（4F层）
四
项目招商面积（除去销售部分）及租金收入确定
1.招商面积
招商出租面积总合约2.91万㎡。其中-1F层综超为7000㎡、A区2F—4F主题店为6900㎡、B区4F主题店为2300㎡、主力百货店（B区1F—3F）为6900㎡、3F—4F其他计租面积为6048㎡。
2.收益确定
项目招商物业出租租金收入总和约564.75万/年（含物管费），自有资产出租收益为331.2万元/年。其中综超20-25元/月、百货主力店20-25元/月、主题店10-25元/月、其他为10-20元/月不等。
五
项目招商时段划分
1.前期准备工作
2003年6月10日前完成鱼洞地区各主干道所有商铺的市调工作及目标客户的资料收集。
2.综合百货主力店
2003年5月下旬开始与重百、新世纪、山城超市、重客隆等同时接触，预计2003年8月底签定租（售）合同（或意向合同）。
3.各业态骨架店
2003年6月初开始接触，预计在2003年9月10日前至少确定10家，并签定租（售）合同（或意向合同），以配合项目的开盘销售。
4.辅主力业态店
2003年10月初开始全面招商。其中包括各业态骨架店。预计在2004年8月完成项目90%的招商工作。
第七章
项目实施风险控制
XXXXX项目是我公司在区县开发的第一个商业房地产项目，该项目的实施是我公司经营战略转移和实现的重要步骤，
商业房地产开发的风险主要体现在四个方面：一是政策风险；二是财务风险；三是经营管理风险；四是价格风险。本项目的政策风险和财务风险很小，着重考虑项目的经营管理风险和价格风险。
XXXXX项目的总投资估算为1.8亿元，销售收益估算为2.5亿元，年出租总收益564万元，扣除各种折扣和优惠后，项目的净收益约0.9亿元（出租部分按年租金折算为现值），因此从整体上看项目抗风险能力较强。
但是由于商业项目的特殊性，必须注意项目的风险管理和控制。
第一，从影响项目收益的几个关键因素看，价格是最敏感的因素，它不仅影响销售和招商周期，而且影响项目的回款速度、价格走势和客户心理。因此必须制定合理的销售价格和销售策略，特别是大门面销售难度较大，必须细分这部分目标市场，有针对性地策划推广，采取行之有效的销售方式，实现可持续销售。
第二、招商环节是XXXXX项目开发成败的关键一环，必须加强招商质量和进度的控制。质量体现在业态的组合方面，以下几种情况可能破坏原有业态组合。第一，极富号召力的主力业态进入；第二承租方（主力店）单方面违约退场；第三，具备投资和经营双重身份的客户经营业态与周边业态不符。对于第一种情况，应以积极的态度促成其进入，在不影响业态招商比例的情况下，尽量通过转移调整以促成主力店入驻，同时，也可通过一系列优惠策略转移已生成业态。对于第二种情况，解决办法是加强客户储备管理，项目业态的客户储备量越大，选择的空间就越大，风险也就较小，对于第三种情况出现的可能性较小，但仍要注意通过商铺置换的方式解决。
第三、加强组织保障，完善投资控制措施。XXXXX项目采用总经理领导下的项目经理负责制，公司其他各部门予以大力配合、协助，切实解决项目实施中遇到的问题。对投资的控制采取限额包干、落实责任部门和相应的责任人，特别是工程费用、设计费用、策划推广费用、管理费用、销售费用等应重点控制。
第八章
项目组织架构及工作流程
一
项目组织架构
1.基本构架
XX·XXXXX项目由XX城建公司研发中心进行前期项目策划，XX·XXXXX项目部承担开发建设任务，并由其负责项目的整个实施工作。项目部实施组织结构如下：
公司总经理
XX项目部
公司研究发展部
公司成本控制部
公司营销部
购物中心发展公司
公司总工办
集团财务部
公司拓展报建部
说明：XXXXX项目部将于2003年9月30日之前组建完成，形成以项目部为核心、其他部门接受项目部业务调控的运作模式，公司各个部门对项目部的运作必须予以全力配合与支持。
2.项目部人员编制及职责说明
经理
工程总监1人
项目副经理1人
土建工程师
2人
设备工程师
2人
预算人员
1人
外勤人员
1人
内勤人员
1人
说明：
1、
土建工程师负责现场建筑、结构工程监理
2、
设备工程师负责现场水、电、暖通工程监理
3、
预算人员负责工程的预、决算工作
4、
外勤人员负责办理、协调现场相关施工手续
5、
内勤人员负责资料管理、计划及日常事务
二
项目实施工作流程
公司总经理
控制
XXX项目经理
项目部
监理部
成本控制部
配合与协调
财务部
配合与协调
研究发展部
配合与协调
总工办
配合与协调
营销部
配合与协调
经营管理公司
配合与协调
拓展报建部
配合与协调
鉴于XX·XXXXX项目所在地较远，工作牵涉到许多部门，为协调各部门工作，明确各自应承担的责任和义务，强化各部门的成本意识，根据XX·XXXXX的具体情况，提出XX·XXXXX项目的协调与控制措施。
1.组织协调
为加强XX·XXXXX项目的管理，XX·XXXXX项目部、拓展部、营销中心、经营管理公司专门负责具体实施和组织协调工作，其他部门如财务中心、研究发展部、总工办、行政人事部应按照项目部或本控制计划书的工作要求进行配合，并保证按时按质完成各自的相关任务。
2.项目控制
2.1控制内容
l
资金使用控制：
资金使用的控制是确保项目效益的根本，根据XX·XXXXX项目目前的进展情况及特殊性，在资金控制上，建议各职能部门根据本总控计划制定详细的控制执行计划，工程上严格按审定的概、预算控制。
l
进度控制：
进度控制应严格按XX·XXXXX项目总控计划执行，各部门应在材料、设备供应、方案手续报批上与之配合，同步实施。
l
质量控制：
XX·XXXXX项目的质量控制应包含设计质量、工程质量、工作质量三个方面，公司各部门应尽职尽责，在提高自身工作质量的基础上，保证设计质量和工程质量。
l
营销控制：
营销控制是保证资金回笼，集团投资回收和效益的关键。因此，在营销工作中，必须严格按XX·XXXXX项目控制计划书和销售计划完成。
2.2控制措施
公司对XX·XXXXX项目主要控制项目总投资、启动资金和税前利润等，同时，为确保计划目标的顺利实现，每3个月，总经理（或分管领导）对各部门进行指标考核。
l
当分项考核指标超过计划指标时，各部门应立即查找原因，提出解决办法，并及时上报公司总经理和分管领导，由项目经理决定是否召开协调会。
l
当分项考核指标超过计划指标2%时，各部门应立即查找原因，及时上报公司总经理，召开协调会议，提出可行的解决办法。
l
当考核指标超过计划指标5%以上时,各部门应立即上报公司总经理，由总经理召开协调会，提出解决办法。
第九章
项目控制流程图
1、
全过程流程图
市场机会分析
XXXXX项目实施全过程工作主要流程见下表，表中未列流程以ISO9000调整后的流程为准。
初步市场调查
土地协议签定
编制设计任务书
项目概念设计
报建方案设计
设计方案报审
初步设计
施工图设计
施工图报审
施工许可证
初步设计报审
专项市场调查
项目策划书
项目推广计划书
销售推广执行
立项
初步可行性研究
销售及招商培训
销售准备及价格制定
放号认购
预售开始
项目开工
前期洽谈
详细招商计划书
详细可行性研究
篇2：投资公司运营管控制度二次修订稿
投资公司运营管控制度二次修订稿 本文关键词：修订稿，投资公司，运营，控制
投资公司运营管控制度二次修订稿 本文简介：投资有限公司运营管控制度目录（一）总则第一条投资有限公司（以下简称集团）,各全资子公司、控股子公司（两者以下简称子公司）。集团实行经营决策一体化发展战略，各子公司经营及发展规划必须服从和服务于集团整体的发展战略和总体规划。在集团的发展规划模式下，细化和完善自身的规划。第二条为了能够动态地了解和掌握各
投资公司运营管控制度二次修订稿 本文内容：
投资有限公司
运营管控制度
目
录
（一）总
则
第一条
投资有限公司（以下简称集团）,各全资子公司、控股子公司（两者以下简称子公司）。集团实行经营决策一体化发展战略，各子公司经营及发展规划必须服从和服务于集团整体的发展战略和总体规划。在集团的发展规划模式下，细化和完善自身的规划。
第二条
为了能够动态地了解和掌握各子公司的经济运行状况，及时发现存在问题，提出对各子公司经济运行的对策和建议，更好地完成集团提出的发展战略，特制订本管控制度。
第三条
遵循制度化、规范化和科学化的基本原则来实施和运行本管控制度。
（二）投资及重大决策管控制度
第一条
集团董事会确认的投资项目，参照《投资有限公司投资管理制度》及《投资有限公司投资收益管理制度》的有关规定，运营管理部协助组建专门的投资项目管理小组对项目进行评估论证、设计、投资论证及编制运作方案，并对所有项目运作的文件资料归档整理、总结分析，运营管理部协助办理相关事宜。
第二条
各子公司的重大销售、合作等事宜，必须按《投资有限公司重大决策制度》的有关规定，运营管理部负责组建方案小组设计和完善营销方案。报集团财务总监审核后提交集团总经理审批执行，相关资料报集团运营管理部备案。
第三条
各子公司的重大采购、工程项目由集团运营管理部协助组建项目工程管理小组，各子公司负责相关项目需求分析报告、采购计划、费用预算的编写，报集团财务总监审核，提交集团总经理审批后，由项目工程管理小组组织办理相关事宜，运营管理部负责监督实施。对越权违规行事办理，运营管理部以书面形式提出相应处理意见报集团总经理。
（三）运营管控制度
第一条
各子公司必须根据集团制定的整体经营战略和目标来制定本公司的发展规划和经营计划，并报集团总经理批准后执行。
第二条
集团运营管理部收集汇总各子公司的报审报告，及时将报审报告的目录分送各职能部门，各职能部门对分管的内容进行分析，分析报告送回运营管理部。由运营管理部对各职能部门的分析报告进行综合分析，并上报总经理。
第三条
集团运营管理部负责相关的行业市场信息的搜集、整理和分析工作，编制相应分析报告、项目建议书作为集团制定战略规划和经营决策的参考。
第四条
运营管理部每月25日上报内参报告，内容包含：国内外政策导向、企业相关市场分析、企业相关行业动态、同行业竞争对手信息等。
第五条
各子公司的经营计划的整个过程由集团运营管理部监督。
第六条
各子公司和集团各职能部门于每年10月末开始根据上年度运转状况和集团的具体要求，编写年度经济运行分析报告及下年度经营目标计划草案。于11月中旬上报集团运营管理部和财务部，运营管理部和财务部汇总各子公司经营数据资料，撰写集团全年经济运行分析报告并制定下一年度经营目标及预算，于11月末上报集团总经理办公会讨论；运营管理部和财务部以集团核准拟订认可的《公司年度工作计划》为依据，进行计划目标分解并制订出《经营目标责任书》，经集团总经理办公会讨论后，下发各子公司讨论、修订并制定各自的年度经营目标。12月31日之前最终确定下一年度集团及各子公司经营目标方案，由集团总经理主持召开签状大会，于下一年度起执行。
第七条
运营管理部对各子公司实行监控管理，确保集团总体经营目标的实现。运营管理部在经营过程中可根据不同情况向集团总经理提出申请，要求集团职能部门对各子公司提供必要的支持及审计。对子公司的计划外预算由运营管理部实施监督，及时向集团总经理反映实际支出与预算的偏差。
第八条
各子公司根据年度经营目标计划编制月度经营目标计划，上报集团运营管理部，运营管理部依据各子公司年度经营目标责任书进行对照、审核、汇总后上报集团总经理审批后执行。集团每年根据经营目标计划与各子公司签订经营目标责任书，主要从销售收入、毛利润、应收账款等方面下达考核目标，年底根据完成情况及组织绩效考核办法兑现奖惩。集团运营管理部负责建立集团组织绩效考核小组，对各子公司经营团队实行以经营目标责任书为主的组织绩效考核。
第九条
各子公司在遇到下列重大事宜时，应及时向运营管理部提出应对计划。经集团总经理审核后，经运营管理部备案方能执行。
2
公司在经营过程中遇到政策变化；
2
公司遇到重大事故（天灾、人为事故、刑事案件、法规抵触等）；
2
重要战略伙伴向公司提出合作意向；
2
公司计划对外拓展业务和寻求合作；
2
公司董事长或总经理要求变动主要领导班子；
2
公司主要行业发生较大变化的（公司核心竞争能力受损）；
2
公司准备改变年度经营计划、经营策略；
第十条
运营管理部对各子公司日常监控工作的核检内容：
2
公司的发展战略及实施的有效性；
2
资本运营的效果，现有资产的协同性及有效利用；
2
技术水平、技术创新能力；
2
市场占有率及增减趋势，产品目标市场的总体规模、市场竞争情况等；
2
经营效率：应收帐款周转率、存货周转率等；
2
盈利能力：净资产收益率、主营业务利润、费用的增长控制等；
2
外部资源的利用情况；
2
各类市场拓展规划及实施、行业数据库的建立及使用情况；
（三）经营分析与纠偏制度
第一条
总则
l
为确保集团各项管理目标的实现，落实集团管控体系建设全面实施，加强集团财务“三统一”管理，依据年度责任书所确定的目标及相应的财务预算对各子公司的经营管理状况实施分析与纠偏制度，提高管理人员经营分析与目标实现的能力，促进集团可持续发展。
l
通过经营分析与纠偏，强化各子公司及集团职能部门年度管理目标的分解与阶段目标的实现，经营分析与纠偏的结果作为对各子公司及集团职能部门季度考核的依据。
l
月度经营分析与纠偏制度的执行由集团各职能部门负责开展，各子公司及集团职能部门按要求执行。否则将给予经济处罚，同时作为组织绩效考核的依据。
l
本制度适用集团及各子公司。
第二条
月度经营分析会议的形式、内容、职责分工及管理程序。
l
各子公司于每月末召开本月经营分析会，子公司总经理主持，集团运营管理部参加，并于下月5日前将月度经营分析纠偏报告报集团运营管理部。
l
集团运营管理部会同财务部、行政人事部对各子公司的经营分析报告进行汇总分析，由运营管理部负责编写集团经营分析报告，财务部负责编写集团财务分析报告，行政人事部负责汇总分析集团行政及人力资源分析报告。
l
集团于每月12日召开集团上月经营分析会，由集团运营管理部组织，集团总经理主持，各子公司总经理与集团各职能部门经理参加。
第三条
月度经营分析会议主要内容：集团各职能部门及各子公司上月经营管理目标完成状况分析与纠偏及本月经营管理目标计划。
l
各子公司总经理、集团各职能部门经理对月度经营分析主要内容进行解析。
l
集团各职能部门对各子公司月度经营分析主要内容进行分析并提出纠偏建议。
l
各子公司总经理对各职能部门月度经营分析主要内容进行分析并提出纠偏的建议。
l
集团总经理对月度经营分析会重要偏差进行质询、分析并提出纠偏要求。
第四条
月度经营分析会后的跟踪管理
l
集团各职能部门在月度经营分析会结束后的两天内分别将集团对各子公司、各职能部门纠偏的具体要求以书面形式下发。
l
集团运营管理部对各子公司月度纠偏措施的执行情况进行检查、督导，并对月度经营分析与纠偏执行较差的公司提出处罚方案。
l
集团行政人事部对集团各职能部门月度纠偏措施的执行情况进行检查。
第五条
运营管理部会同财务部对公司的各类相关数据进行预算执行分析，并按期编制《月度经营偏差分析报告》于每月15日前报集团总经理。
第六条
集团运营管理部在日常管理工作中发现集团下属子公司经营出现较大偏差（超过-20%），发生异常情况时，由运营管理部报集团总经理核准后，采取下列措施：
?
紧急监控——组成紧急监控小组，控制该公司的日常工作，同时对该公司进行审计及全面分析，并有针对性地组织临时会议，共同研讨应对调整计划。
?
接管监控——偏差超过-40%以上，在紧急调整的基础上，监控小组可临时接管该类公司，直至按相关程序调整公司人力配置。当公司状况恢复正常后，运营管理部适时向集团总经理申请解除监控程序。
第七条
进入紧急监控程序的公司特征：
l
公司发展方向严重偏离董事会要求；
l
公司经营出现严重偏差；
l
在日常监控中发现公司内部配置严重不合理，各项制度未正常执行；
l
公司内外部有较多实质性投诉；
第八条
紧急监控时将对下列状态进行特别评估：
l
组织、管理、薪酬制度及实施情况；
l
管理层团队结构、商业意识、整体素质；
本管理制度自母公司董事会通过，董事长签发之日起正式生效、实施。
（五）集团运营管控流程
1.投资与重大决策管控流程：
1)
各子公司上报投资项目；
2)
集团总经理确认后；
3)
运营管理部协助组建投资项目管理小组；
4)
投资项目管理小组对项目进行评估论证、设计、投资论证；
5)
编制运作方案；
6)
项目运作的文件资料归档整理；
1)
各子公司上报重大销售、合作项目；
2)
运营管理部负责组建方案小组
3)
方案小组设计和完善营销方案；
4)
集团财务总监审核；
5)
提交集团总经理审批执行；
6)
相关资料集团运营管理部备案；
1)
各子公司上报重大采购、工程项目；
2)
运营管理部协助组建项目工程管理小组；
3)
子公司负责相关项目的分析报告、采购计划及费用预算；
4)
集团财务总监审核；
5)
提交集团总经理审批执行；
6)
相关资料集团运营管理部备案；
投资与重大决策管控流程图：
总经理
财务总监
运营管理部
项目管理小组
各子公司
Y
N
Y
N
开始
新的投资项目
审批
协助组建项目管理小组
进行评估论证、设计、投资论证
编制运作方案
结束
运作资料归档
结束
Y
N
开始
重大销售、合作项目
审批
组建方案小组
设计和完善方案
执行
资料备案
结束
审核
结束
Y
N
Y
N
开始
重大采购、项目工程
审批
组建项目工程管理小组
设计和制定方案
执行
资料备案
结束
审核
结束
分析报告、采购计划及费用预算
2.信息收集管理流程：
1)
运营管理部制定收集信息上报的具体要求；
2)
各子公司针对行业采集、整理相关信息，报运营管理部；
3)
运营管理部进行分类整理、存储；
4)
跟踪落实信息的真实性和准确性；
5)
监察、收集竞争对手的情报；
6)
收集、整理分析相关行业性文章及资料；
7)
收集业务情报及信息；
8)
战略信息的采集；
9)
运营管理部综合上述信息情况，结合企业外部环境和内部要素动态的变化，及时分析并形成内参报告，每月25日上报集团总经理；
10)
总经理主持召开经营班子会议；
11)
经营班子要结合实际情况正确地判断并提出有计划、可控制的方案；
12)
总经理下达决策命令；
13)
各子公司及集团职能部门严格执行，并在实施过程中提出建议与措施，上报运营管理部；
14)
运营管理部收集并定期编写市场动态的分析报告，给集团决策提供依据，上报总经理；
15)
总经理审阅并提出具体要求；
16)
运营管理部编写下年度经营管理目标计划；
17)
存档备查；
信息收集管理流程图
总经理
运营管理部
集团各职能部门
各子公司
Y
N
提出要求
制定信息上报要求
开始
采集整理相关信息报集团运营管理部
结合外部环境和内部要素动态的变化形成内参报告上报集团总经理
收集并定期编写市场动态分析报告，给集团决策、指挥、控制提供依据
编写下年度经营管理目标计划
遵照执行并在实施中提出建议与措施
正确判断并提出有计划可控制的方案
下达决策命令
召开经营班子会议
结束
审批
整理、存储
存档备案
核实信息、分析信息
3.年度经营计划制定流程：
1)
各子公司及职能部门根据上年度运转状况和集团的具体要求，编写年度经济运行报告及下年度经营目标计划草案，上报运营部和财务部；
2)
运营管理部编制集团下年度整体经营计划草案，财务部编制下年度预算大纲，上报财务总监审核；
3)
总经理主持经营班子召开下年度经营计划预备会；
4)
经营班子根据各子公司、运营管理部、财务部上报的材料，审核年度经营计划与预算大纲报总经理，总经理根据经营班子审核的方案终审；
5)
总经理根据终审报告召开经营计划与预算会议；
6)
财务部根据终审报告和总经理的具体要求编制集团整体预算方案，运营管理部根据终审报告和总经理的具体要求编制目标责任书，报财务总监审核；
7)
经营班子根据财务部和运营部的方案结合终审报告综合分析，报总经理审批；
8)
总经理根据审批结果，召开下年度经营计划与财务预算分解会议；
9)
各子公司及职能部门按集团总体要求进行相关分解，并制定各自的年度经营计划，运营管理部参与分解过程；
10)
总经理根据相关分解的目标进行审定并主持召开年度经营管理目标签状大会；
11)
各子公司根据责任书的规定将下属部门责任书上报运营管理部；
12)
运营管理部根据总目标，审核各子公司分解到各部门的指标，报总经理审批；
13)
财务部、运营管理部根据总经理的审批结果，组织签订；
14)
各子公司组织分级签订并将责任书报运营管理部备案；
年度经营计划制定流程图
总经理
财务总监
财务部
运营管理部
各职能部门
各子公司
N
Y
Y
N
Y
N
Y
N
N
Y
N
Y
编制集团下年度整体经营计划草案
开始
结合信息存储数据库中的准确信息
编制年度财务预算大纲
编制下一年度经营管理目标及财务预算并编写下年度经营管理计划草案
召开下年度经营计划与预算会议
召开年度经营计划预备会
编制下年度经营管理目标责任书
依据下年度预算大纲编制整体的预算方案
按集团下年度经营计划与财务预算的具体要求进行相关分解制定各自的年度经营计划
召开年度经营计划与财务预算分解会议
召开年度经营管理目标签订大会
签订并将与下属部门签订的责任书上报
审核
审批
组织签订
签订
审核
终审
核准方案
审核
审批
存档备案
结束
4.目标计划管理流程：
1)
各分公司依据年度管理目标责任书，结合本公司实际运营情况，编制月度经营目标计划，上报集团运营管理部；
2)
运营管理部依据各子公司年度经营目标责任书进行对照、审核、汇总，上报总经理；
3)
总经理根据集团月度经营目标的实际情况，召开集团经营班子会议；
4)
总经理根据经营班子审定的月度管理目标计划，提出经营目标的重点与要求；
5)
运营管理部将调整审定后的经营管理目标计划，下发各子公司和集团职能部门，集团职能部门对照相关的管理目标进行检查与纠偏；
6)
各子公司进行分解执行；
7)
运营管理部进行跟踪检查监导、记录并形成纠偏建议与整改时间；
8)
各子公司按整改时间完成并将整改措施报运营部存档备案，作为考核依据；
9)
运营管理部组织会同集团职能部门进行阶段性考核，集团各职能部门对照相关的经营管理目标质询；
10)
各子公司经营班子以书面报告形式并提供相关报表和记录；
11)
各职能部门对相关的经营管理目标提出纠偏建议与评价，集团运营管理部汇总并结合各子公司实际运营状况，提出纠偏建议与评价，上报总经理；
12)
总经理以纠偏建议与评价作为月度经营分析会的依据并提出要求；
13)
运营管理部依据总经理提出的要求，将纠偏建议与整改期限下发各子公司，并实施监督整改，各子公司在整改期限内完成，并将整改结果报运营管理部；
14)
各子公司在规定期限内召开月度经营分析会并将目标达成的状况、偏差分析报告及下月工作计划，上报集团运营管理部，运营管理部参与组织；
15)
集团各职能部门对照相关的经营管理目标实际状况，提出偏差分析结果，集团运营管理部汇总并编写集团经营分析综合报告，上报总经理；
16)
运营管理部组织、集团总经理主持召开月度经营分析会；
17)
经营班子成员和职能部门参加、质询并提出具体的纠偏建议；
18)
各子公司对上月经营管理目标完成状况及下月工作计划进行解析；
19)
集团运营管理部根据经营班子提出的具体纠偏要求，会后二天内将具体的要求书面形成下发各子公司；
目标计划管理流程图
总经理
各职能部门
运营管理部
各子公司
N
Y
开始
参与分析会
编写集团经营分析报告
提出纠偏建议
编制月度经营目标计划
执行并进行分解
在整改期限内完成整改措施
汇总
调整审定后的经营目标
跟踪检查、指导记录并形成纠偏建议、期限整改
召开集团经营班子会议
提出月度经营目标的重点与要求
作为考核月度经营会的依据
会同集团职能部门进行阶段性考核
以书面报告形式，并提供相关报表及记录
依据要求提出纠偏建议与时间
依据对照相关目标日常检查、记录进行质询
汇总并提出建议与评价
作为月度经营分析会依据并提出要求
提出的建议与评价
在整改期限内完成
主持召开月度经营分析会
召开月度经营分析会
上月经营管理目标完成状况进行解析
按照具体要求编制次月经营管理与计划
提出纠偏建议
对照审核
存档备案、考核依据
结束
汇总备案
5.组织绩效考核流程：
1)
行政人事部、财务部、运营管理部依据年度经营管理目标制定考核方案；
2)
上报集团总经理审核；
3)
审核通过后，成立考核小组实施考核；
4)
各子公司按考核程序及要求进行汇报；
5)
人力资源部、财务部、运营管理部分别汇总考核结果并提出具体的纠偏建议和结果，上报考核小组；
6)
考核小组根据各子公司和职能部门的评价进行综合评价，并将考核结果上报总经理；
7)
总经理主持召开经营班子会议审核，并提出限期整改事项，运营管理部实施监督，各子公司实施整改，报总经理终审：
8)
存档备案并作为年度综合评审的依据：
组织绩效考核流程图
总经理
考核小组
行政人事部
财务部
运营管理部
各子公司
Y
N
N
Y
依据年度经营管理目标制定考核方案
开始
审核
分别汇总考核结果并提出具体纠偏建议和评价
按考核程序及要求执行
实施整改
实施考核
评价考核结果
提出的整改事项
召开经营班子会议审核
实施监督
审定
存档备案作为年度综合评审的依据
结束
第16页
篇3：财务内控制度考核实施细则
财务内控制度考核实施细则 本文关键词：实施细则，考核，财务，内控制度
财务内控制度考核实施细则 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632第一节财务内控制度考核实施细则摘自《永2004财（规）字第04002号》定义：当前环境下，财务内控制度执行、评估、检查的量化管理标准，是对《财务处罚制度》和《财务人员激励制度
财务内控制度考核实施细则 本文内容：
天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin
；QQ:1318241189；QQ群：175569632
第一节
财务内控制度考核实施细则
摘自《永2004财（规）字第04002
号》
定义：
当前环境下，财务内控制度执行、评估、检查的量化管理标准，是对《财务处罚制度》和《财务人员激励制度》可操作性的补充，发挥财务内控制度的作用。
目的：
明确责任、协调配合，加强财务工作的量化考核，严肃财务内控制度，提高整体财务管理意识。
实施范围：财务会计作业的各个环节和岗位
执行时间：2004年2月1日
执行部门：财务管理中心
细
则：
1、项目诠释：“处罚明细”规定了员工不作为或作为的处罚点，就是建立在授权、限制接触和记录基础上的义务，以事权考核责任岗位的责任人；“责任岗位/适用岗位”包括直接作业当事人（第一责任人）和直接主管，直接主管不明确的由部门主管负责；“适用部门”是指与处罚细则相关的各个部门，岗位名称不统一的，以实际当事人岗位为准。
2、考核标准：
A、公司制度不明确或者没有规定的，适用本方法；
B、财务系统罚款与扣分并行，罚款作为经济处罚，扣分一个季度累计一次，作为本岗或本部门工作质量的评价依据，提供给上级主管作为考核部门主管的参考。具体操作办法以《财务处罚制度》和《财务人员激励制度》为准。
3、操作程序：
A、
填写检查记录表或处罚通知，经当事人签字.
B、
内控实施处罚决定,财务系统岗位由财务总监批准，非财务系统由财务总监签批内控处罚意见后，报总裁办。
C、
财务管理中心内控部、专员以及其他岗位在执行财务作业时，发现违反《财务内控制度考核实施表》的行为，出具内控处罚通知单，报上级主管同时交内控部备案。
4、考核的应用：此细则可以作为检查考评的标准，也可以分解为分公司财务管理手段,每半年更新一次，使之成为财务内控考核完整手册.
5、考核资料：中心内控部对考核资料进行整理，按照岗位和部门归档。
6、具体内容见《财务内控制度考核实施细则》